应激的CPT理论模型下组织韧性的作用过程——森马服饰应对新冠疫情并持续发展的案例研究

张恒臻 刘鑫月 徐佳璇 闫心怡 田雨菲

（江南大学，江苏 无锡 214122）

一、研究背景

2020年年初暴发的新冠疫情使众多企业遭受冲击，促使企业家认真思考组织生存与危机管理问题，组织韧性也得到了广泛关注。在全球疫情期间，服装行业受到严重冲击，本土服装品牌纷纷寻求“自救”措施。作为在疫情期间发展的杰出代表，浙江森马服饰有限公司（下称“森马”）运用其组织韧性，以较快的速度恢复零售业务。相比于中国服装市场的其他品牌，森马的市场占有率名列前茅（见表1）。

表1 2020年中国服装市场前10名市占率

二、研究理论框架

1.组织韧性概念及其内涵

作为一个跨学科概念，韧性的相关研究在物理学、生态学等领域不断蔓延与延伸（Carden等，2018），至Meyer（1982）率先将韧性引入商管理领域，开创了组织韧性的新篇章。通过归纳可知，组织韧性是一个多维度、跨层次的复杂概念。基于“能力”视角，Carvalho和Areal（2016）认为组织韧性是组织在应对不利情境时呈现出来的预测能力、应对能力和学习能力。基于“过程” 视角，McCarthy（2017）将组织韧性界定为动态的、渐进的进化过程以应对不利情境带来的挑战。基于“结果”视角，学者们认为组织韧性是组织在面对逆境时依然良好适应的结果，关系到组织如何在混乱的变化和意外的事件中恢复和生存（Sahebjamnia等，2018）。

2.理论分析框架

组织的应激反应发生在其遭受外界冲击后，应激理论指出应激反应分为应激源、应激行为和应激结果，主体受到应激源的刺激后产生相应的应激行为，进而产生应激结果。Burnard等提出在应激反应中组织韧性影响了组织的具体应激行为，实现了对环境不确定性、负面事件等的积极应对并有效解决了危机。维度的划分对探索组织韧性发挥作用的过程有重要影响，本文依据Lazarus和Folkman提出应激的CPT理论模型（认知现象交互理论模型），将组织韧性维度归为认知、行动、资源三大类别。

迄今为止，对组织韧性的主要研究集中于内涵解读、维度测量和影响因素，鲜有文献利用此模型研究疫情背景下组织韧性的作用过程。本文主要利用应激的CPT理论下的组织韧性作用过程模型（见图1），从预测与评估、行动、学习三个过程对森马新冠疫情期间组织韧性的作用过程进行研究，并为长三角地区中小企业如何提高组织韧性来应对公共卫生突发事件提出建议。

图1 组织韧性作用过程模型[1]

三、研究设计

1.研究方法

采用案例研究法，选取森马为研究对象，分析其组织韧性。案例研究方法有助于从研究对象与情景交互影响层面，深入探析问题产生的实际情境，通过具体案例分析，能够动态展现组织韧性对企业可持续能力的影响和锻造组织韧性的重要性。

2.案例选择

森马是以虚拟经营为特色，以系列成人休闲服饰和儿童服饰为主导产品的品牌服饰企业。艾媒研究院报告显示：受疫情影响，2020年1月～4月中国服装鞋帽、针纺织品类零售额较上一年同期下降29.0%。同期，中国实物商品网上穿着类商品下降12.0%。而浙江森马在逆境之下“绝地反击”，公司业绩实现逆势增长。通过将中小企业成长指标体系运用于森马（见表2），可以看出森马具有较好的组织韧性。

表2 中小企业指标体系

3.数据来源

采用二手数据资料的研究方式，来源有以下四类：第一，公开的新闻报道；第二，企业官网资料；第三，专业财经网站数据；第四，组织韧性方面的论文期刊。

四、案例分析

1.预测与评估

由于新冠疫情这一刺激因子无法为森马企业所预测，因此森马组织韧性的作用过程直接进入行动阶段，无预测与评估的过程。

2.行动

（1）行动类组织韧性作用过程

①全新定位，沉淀自属DNA品类

在经历前期粗放式扩张、行业整体陷入调整期、提出“质在日常”的品牌主张后，森马为减缓疫情冲击，改善所处困境，基于前期积累的庞大消费者群体，再次明确休闲装的新定位——“聚焦新青年”，成长于互联网时代的Z世代人群成为森马的目标客户群体。

为提升核心竞争力，沉淀具有自属DNA的品类，森马从品牌力、产品力、渠道力等方面进行革新。通过电竞、游戏等不同途径，采用品牌植入方式提升森马的品牌力；通过实施“1+1>2”的IP跨界策略，通过文化非遗IP、传统国潮IP、趣味IP，提升森马的产品力；通过转型升级，保障森马渠道力的提升。

②全渠道优化，探索新零售模式

作为服装行业巨头之一的森马，2020年第一季度以营业收入同比下降33.51%的惨淡业绩收尾。遭受突发性公共卫生事件冲击后，森马对企业渠道布局进行完善，将发展方向锁定线上线下融合，通过线上云店、社群营销等数字化经营方式，借助抖音、微博等社交平台，拓宽产品销售渠道，让更多消费者及时了解品牌新品的同时，表达品牌态度。在线上线下渠道融合过程中，森马启动创新新零售模式——全员营销内购活动，并通过直播销售渠道触达消费者，首场活动销售额破千万。

新冠疫情突发情况下，森马前期具有前瞻性的战略布局，为其能够迅速整合销售渠道，探索出新零售模式奠定了坚实的基础。森马对其直营与加盟的线下门店积极推进数字化转型，通过大数据后台、交易中台为零售门店赋能，促进包括加盟店在内的实体店24小时在线，以门店为中心、个人为支点，通过网格化管理，开展全员零售。随着数字化经营理念逐步扎根于企业内部，森马充分利用其数字化经营经验，在疫情期间采取全渠道优化策略，缓解了产品销售的压力。

③海外业务断舍离，大胆跨界生鲜行业

全球新冠疫情蔓延初期，海外服装行业同样遭遇寒冬，受世界各国隔离政策的影响，快时尚品牌的咽喉“供应链”受到了前所未有的挑战，采购组合被扰乱、供应中断、物流受阻等问题不断涌现。2020年7月，森马拟出售其于2018年收购的法国高端童装集团Kidiliz，试图通过剥离海外业务降低公司经营风险，摆脱下坡困境。

在服装行业陷入窘境，业务停滞不前的局面下，森马采取了破局策略——跨界生鲜行业。2020年8月，森马旗下的菜场森活之家首店开业，旨在通过优势资源整合，利用其良好口碑和庞大的顾客基数，打造以优质鲜活农产品供应链为支撑，以现代化智慧菜市场为核心，以满足消费者美好生活需求为目标的品质社区生活综合体。

（2）资源类组织韧性作用过程

①为全新定位目标客户群体的行动提供支持与保障

其一，研发技术与人才资源。森马在新冠疫情期间致力于寻找科技面料研发技术、商品研发人才等资源。2021年，森马通过利用其整合的研发技术与人才，使其产品有了较大的创新，推出的服饰更加强调科技。比如森马推出的夏季新款——凉感系列，这一系列产品通过高科技技术将天然玉石研磨成次微米级粉末添加入纤维，达到瞬间接触凉感体验，且森马在此系列服饰中还采用独创的清新抗菌技术。这更符合新青年消费者群体对多元生活方式的需求，同时塑造了其产品在消费者心智中的差异化价值认知，使更多新青年愿意了解并购买产品。

其二，外部人群资源。在新冠疫情期间，森马能够准确地寻找与品牌具有契合点的外部人群资源，并利用其使年轻一代为之完成消费转化。2020年4月中旬，森马特邀四名知名韩国设计师打造联名系列；同月，森马推出了与知名插画艺术家Mark Wigan的联名款；同年5月，森马推出与艺术家李知弥的合作系列；同年12月，森马携手大热说唱歌手姜云升制作品牌广告曲《火钳留名2021》。森马借助备受Z世代人群欢迎的名人资源，与Z世代人群进行人格化沟通，引发了圈层共振。除了与上述名人的合作，森马还关注目标人群需求的表达，将其消费者也视为一种资源，让95后亲自参与设计、亲身体验演绎，帮助品牌打造目标人群真正需求和认同的作品，比如森马在2019年与团中央等联合举办的《最美高校生》活动。

②为拓展销售渠道的行动提供支持与保障

其一，子公司的组织经验资源。森马电商为森马的全资子公司，森马电商采取多品牌、多渠道、多模式经营战略，营造全员参与、创新创业的经营管理模式。新冠疫情期间，森马利用森马电商的组织经验这一资源的优势进行全渠道优化。

其二，网络平台资源。森马深入了解Z世代人群的媒介接触习惯，整合了新青年喜欢浏览的各大网络平台资源，如B站等，并通过此类资源采用可游戏、可社交、可互动的中国新青年沟通方式来拓展产品的销售渠道。

③为跨界生鲜行业的行动提供支持与保障

其一，供应商资源。森马旗下的菜场森活之家迅速整合供应商资源，与美团快驴、美菜等优质农产品生产基地达成战略合作协议，从源头规模化直采，把关生鲜品控，降低进货成本，最大限度让利消费者和入驻商户。

其二，产业运营资源。为打造“智慧”菜市场，森活之家依托母公司在渠道渗透、门店运营、电商加持赋能各方面成熟的产业运营资源，让现代科技植入农贸市场，打通供应端、运输链、消费端，实现线上线下一体化智能运营。森活之家利用产业运营资源，通过大数据指导商户运营，进行经营采购优化，商户不再凭感觉进货，卖货更具竞争力；同时统一规范运营，云管理带来高效便捷体验；农产品全程安全可追溯，消费者任何时候买到的都是放心菜；开通线上下单小程序、高效率配送、线下自提等服务覆盖2公里生活圈，30分钟内配送到家解决生鲜“最后1公里”痛点。

3.学习

森马在控制住疫情这一刺激因子的冲击并完成了营业收入的回升后，组织通过回顾和学习，总结应激过程的经验教训，以应对后疫情时代的挑战。在此阶段，森马的认知类组织韧性帮助其感知后疫情这一挑战与机遇并存的全新环境，使森马通过对疫情采取反应的局限的洞察制定新的对于此类突发卫生事件的应激预案。森马的行动类组织韧性帮助森马借助其跨界生鲜行业这一非常规动态进行学习与创新，培养并利用有效行为模式以快速应对疫情环境中出现的新刺激因子；森马利用资源类组织韧性的社会资本、资源网络等核心要素，为森马在供应链、宣传渠道等方面建立了优势，同时此韧性为森马提供进一步的学习资源支持，如产业运营经验、设计创新理念、高科技技术等。

五、结论与建议

在此次应对新冠疫情的实践中，森马展现出良好的组织韧性，面对刺激因子迅速做出反应，调整经营模式，采取重新定位、数字化经营、全渠道优化、跨界生鲜行业等行动，缓解企业危机，同时资源类组织韧性为森马提供内外部资源支持，帮助其实现持续性发展。

森马为其他中小企业遭受突发公共卫生事件冲击提供了应对新思路：首先，企业应保持对内外部环境的敏锐性，及时识别环境的变化；其次，企业要学会适应突发性危机的冲击，建立长期韧性战略，定期评估可能出现的各种不确定风险；最后，在充满变化的市场环境中，企业可以建立双业务发展模式，与行业内外伙伴寻求战略合作，实现共赢，突破单一发展模式。