公司现金流管控的实践与启示

熊洪炎

（明峰建材集团股份有限公司，浙江 宁波 315000）

一、相关理论阐述

1.现金流概述

现金管理可分为两个层面。一个层面是现金的收付管理；另一个层面是现金流量的动态管理。企业财务管理中的现金流通常按三大经济活动分类，经营活动现金流、投资活动现金流、融资活动现金流。现金流量是指现金及现金等价物的流入及流出，是企业现金的动态反映。现金流入量与现金流出量之差称为现金净流量。上海国家会计学院郭永清教授说“企业的目标是创造价值，通俗化表达即是赚钱”，公司创造价值的概括描述就是在本金安全的前提下，投入现金，收回更多的现金。营业收入会转化成经营活动产生的现金流入，需要付现的营业成本会转化成现金流出，利润会转化为自由现金流，自由现金流最终创造公司价值。目前而言，在大多数中小企业经营管理中对现金流量管理并非重点，经营绩效考核主要还是关注利润指标。与此不同，我们认为，企业经营管理中对经营净现金流的管控十分重要，并将其列为经营绩效考核的重点。现金流量的分析在财务管理中居于核心地位，资产负债表和利润表是为现金流量表服务的，现金到资产负债表和利润表项目再到现金的循环是为企业创造价值的过程和创造价值能力的体现。

2.营运资本需求

营运资本现金需求=应收款+存货-应付款

现金周转天数=应收天数+存货天数-应付天数

经营性现金流是流动资产减去流动负债。流动资产中一部分是由流动负债（短期融资）构成；另一部分是由长期负债加所有者权益来解决，而营运资金的大小反映了公司的流动资产中多少是通过长期负债加所有者权益解决的。营运资金为正数时，其本质属于长期占用。需要注意的是，流动资产里面不包括现金，流动负债里面不包括短期借款、长期借款，因为都未参加上图的循环。我们知道，企业的应收款、存货、应付款只要出现变化，营运资本需求就会变动。企业的应收款周转天数、存货周转天数、应付款周转天数的缩短，会加速资金流动，从而提高资金的运作效率。

3.现金流管控的思路

现金流管理应从三大经济活动（经营活动、投资活动、筹资活动）着手，逐一进行精细化管理，重点是经营活动的现金流管理。有效的现金流量规划，必须兼顾流动性与获利性，应坚持长期投资由长期资金支持，短期投资由短期资金支持。短期现金流量做好现金预测，长期现金流量做好投资决策。现金流管理简单地讲就是开源节源、降本增效，将有限的资源配置到最需要的地方，提高资金运转效率。（1）流量管理方面。主要思想就是在充分满足企业日常现金收支需求，从而尽可能少持有资金，将资金利用效率进一步提上去；（2）现金流速管理方面。企业可以从应付账款递延期、应收账款回收期以及存货周转期等方面采取措施，逐步提升资金运转效率。

二、现金流管控的实践

明峰公司自2000年组建以来，一直致力于建设高效、低耗、绿色、多维的建材事业。 并在医疗器械、医院等领域有重点投资，现已形成水泥、矿粉、混凝土、医疗器械、医院等多元化业务板块。从2011年开始转型升级进军医疗器械行业，将多年来公司在建材板块积累的资金和银行贷款全部投向了新成立的明峰医疗系统股份有限公司，十年磨一剑，在国家政府的大力支持和企业自身的不懈努力下，明峰医疗系统股份有限公司得到了快速发展，中国先进制造业投资基金、浙江省人才基金、江西赣江新区开发投资集团有限责任公司陆续进行了投资，目前注册资本约647，849，651元，估值约40亿元，上海科创板上市辅导规范工作已接近尾声，预计在2021年12月底前能完成上市申报工作。因明峰医疗系统股份有限公司上市要求明峰建材集团股份有限公司和明峰医疗系统股份有限公司在资金、人员、管理、业务上都必须保持独立性。

为保证明峰建材集团股份有限公司的持续发展，助推明峰医疗系统股份有限公司早日上市，防止财务危机的出现，明峰建材集团股份有限公司在资金管理方面不断进行探索。从提高资金的营运效率入手，以稳定现金流为重点，在经营的效率和效果提升上求突破，在资源结构配置上做优化，力求早日实现现金的自给自足，主要进行了以下几方面工作。

（1）保证现金流的稳定，减少资金波动引起的现金短缺风险。依据公司面临复杂多变的外部环境、所处的生命周期阶段及内部管理现状，判定当前资金最重要的就是“稳”。通过分析公司资金短缺时的来源主要以水泥销售员的预交款为主，在水泥价格上给予适当优惠，而且价格是一次性定价。根据水泥行业的发展特点和水泥价格的走势，经过几轮磋商后，将销售的定价机制调整为随行就市，平时给预交款客户每吨10元优惠，春节每吨20元优惠，产品的销售定价还是牢牢地掌握在公司手中。近一年来的价格一直上扬，在给公司创造了高额的利润同时也保证了现金流的稳定。

（2）面临混凝土应收账款居高不下，资金占用大、回款慢等特点，公司决定牺牲利润和市场，确保现金流。例如，只做一些小的现付工程或资金周转较快的项目，鼓励客户达成预付款交易并给予适当折扣。租入泵车和搅拌车减少资金占用。

（3）在付款日的最后一天用电子支付付款，如电子承兑，延长资金的使用时间。多和供应商沟通，让他们了解你的财务状况。即使延迟付款也要尽量获得理解。在选择供应商时不要只着眼于报价最低的那些，依据资金现状选择合适的付款条件。

（4）随着金融系统的整顿，银行贷款在逐步压缩甚至收贷，这样资金就会明显不足。对于每年的授信审批，提前几个月与银行做好沟通。对大额利息、费用的支付考虑季节性，对一年的现金做好预测，合理分配有限的资金。

（5）增加盈利能力。提升销量，扩大市场份额，因为总量越大，节约的空间就越大。提供特色服务，增强核心竞争力，做好合理调度、安排，减少库存量，保证正常供应，降低资金占用。例如，集团统一采购熟料、煤灰等。

（6）对集团下属子公司的经营绩效考核，在原有基于EVA考核的基础上增加了对经营净现金流量的考核，让各子公司总经理对现金流量管理引起足够重视。日常下属子公司的资本性投资或短期借款需要上报集团公司批准或报备，每月根据年终考核的利润指标，按一定的百分比上交现金，年终考核时要求现金流与利润不同步的情况进行详细说明，并根据考核质量发放年终总经理和管理团队的奖金。

三、现金流管控的启示

通过上述实践得出以下启示，避免出现短贷长投，提高营运效率，增加盈利能力。具体包括以下几个方面。

（1）企业一定要综合考虑，控制好融资的规模和节奏，并平衡好风险与收益之间的关系，避免出现短贷长投。长期投资应由长期资金支持，短期投资应由短期资金支持。资金预测要依据企业经营计划展开，把握资金余额变化趋势，从而判断资金安全和效率。

（2）开源节流，降本增效。经营性现金流量管理的重点是流动资产的管理。应着重关注以下几个方面，压缩对流动资产的投入，可考虑租赁方式替代购买决策，以保有充裕资金；加强现金销售促销手段，制定有效的应收账款催收办法，利用信息化软件工具对应收账款的账龄、金额等实行有效监控，从而加快销售回款；延长采购付款期限，通过第三方单位代垫费用支出，降低库存占用，提高周转效率，节约不必要的浪费及支出等。

（3）提高企业的营运效率，增强盈利能力。加强资本结构控制，优化资金使用成本，减少财务风险。加强支付管控，通过设置付款日，既给了筹资时间，又是延长了付款周期，不但能提高资金使用效率，也能提高财务工作效率。

（4）不断供应保证生产。企业从原材料采购、生产、销售，是现金流在企业内部的一个流程、一个循环，而保证供应正常生产更是重中之重，要保证关键资源的现金流支付，以保证在经营困难时期不断供，在逆境中求得生存。

（5）逐步培养管理层现金为王的现金管理意识，对现金流量引起高度重视，先从经营现金流找对策。经营净现金流是解决企业的生存问题，而良好的盈利能力是解决企业的发展问题。企业在追求利润目标的同时，现金流是保证，必要时企业可以为现金流放弃利润和市场。只有企业拥有足够多的自由现金流，才能在竞争中获得优势，为企业创造更多的价值。

四、结束语

资金如同血液，贯穿企业经营始终，企业缺少血液是很难存活的，现金流量比利润更能表明偿债能力，更能说明企业经营管理的质量。因此，企业更应重视现金流量的管控，聚焦增加主营业务的现金流量。要想控制现金流量，就要从加速现金收入，延缓现金支付方面着手，妥善施策保证经营现金流落地，不断优化资源的配置，最终达到企业价值最大化的目标。