谈新时代国有企业财务管理转型

彭霞

摘要：在国有企业对发展方式进行有效调整的过程中，其能够采取的措施包括：一是对国有资产的配置进行有效优化，使得资产运作质量得到有效提高;二是可以完善企业内部的财务管理工作，促使管理效率不断提高;三是对企业内部财务会计进行转型升级，使其向管理会计的方向稳步发展。

关键词：国有企业;财务转型;价值;创造;管理会计

1.国有企业财务管理转型的基础

1.1夯实财务管理基础

财务部门需持续加大对财务管理基础工作的投入，通过持续投入，为财务基础工作效率的不断提高打下坚实的基础。当前，在财务管理发展阶段，国有企业在单位内部可开展“一中心一平台”的建设，即财务共享中心的建设以及财务集中核算管理平台的搭建，通过二者的建设，将国有企业内部跨部门业务进行有机结合，融会贯通进行工作输出。国有企业内部需要建立一个具有多层结构的标准化的工作财税金融FinanceandTax流程，在这个结构中，财务分析报告的标准化制定将被置于所有工作的首要位置。在公司内部，通过财务共享中心及核算平台的建设，将不同部门的财务数据融合，集中地进行核算分析，从某种程度上将企业内部的人力资源集合在了一起。此外，平台的集中也包括资金的集中分配管理，集中管理在有效提高企业运行效率的同时，还将极大降低企业在经营过程当中所面临的财务风险，即通过将国有企业内部闲散的资金直接集合在一起，构建了一个对资金进行有效管理控制的平台，从而实现了对于国有企业内部资金的合理分配以及有效利用，尽可能地降低财务资金管理过程当中所面临的风险，并且在国有企业内部还建立了一个统一的资金支付平台，避免这些资金被违规使用，造成资金使用风险。

1.2培养优秀的人才队伍

在企业内部构建适用于管理会计日常工作的体系，培养优秀的人才队伍。首先，对内而言，需要对单位内部的业务部门和财务部门进行有效的组织，从所有涉及部门当中选拔一些专业能力水平较高的优秀人才。与此同时，国有企业也需要更加积极地进行外部人才的招聘，向外部的市场招聘一些高端的会计人才，满足当前国有企业在发展过程当中的业务经营需求。其次，“好钢用在刀刃上”，财务部门应配备与企业规模相适应的熟悉业务且精通财务方面工作的复合型高端人才，这些人员对企业内部的基础业务相当熟悉，对于各种工作流程也比较了解，二者的有机融合方能保证业财的高效融合。最后，公司需要对人才进行持续有效的培养，创新人才培养的方式，打破内部业务部门和财务部门之间的壁垒，加强部门之间人才的交流，并且需要将业务工作以及财务管理工作进行融合和衔接，实现对更多高端的优秀业务财务管理人才的培养输送。

1.3建立管理机制

国有企业在内部推动财务转型变革的过程中，要大力转变原有陈旧落后的财务管理观念，做到与时俱进，引入一些外部先进的财务管理理念，同步建立與业务发展、财务转型两者相匹配的控制管理机制。为实现这一目的，国有企业内部应有一个完善的管理决策机制，企业的全部业务活动均应在这一决策机制下开展，该机制除覆盖全面外，还应有一定程度的弹性，可对异常事项作出及时、准确的反馈与应对。若国有企业在日常的工作当中没有相关的机制进行保障，那么财务转型这一任务只能沦为空谈，落于纸上，无法真正实现。在企业顶层管理机制下，包括财务部门在内的公司各部门应结合自身业务特点对应制定和细化各项工作制度，如此方能顺利对管理会计的工作模式进行推广。除此之外，需要对企业内部的管理流程以及所运用的财务制度进行持续的改善优化，建立起一条横跨各个业务活动、运行顺畅的业财价值链。

2.国有企业财务管理转型中的实践和思考

2.1优化财务职能

管理会计的工作职责包含的内容较多，不仅包括国有企业内部的会计核算、账务处理，还包括企业风险管控各方面的活动，既有新形势下企业极为看重的成本管控，也有投融资管理等属于传统业务的管理工作。在推动财务工作转型的过程当中，亟需为管理会计的有效应用建立起成套组织结构管理体系，并且对其中相关的制度进行有效完善，适当且科学地对现在所固有的工作职责体系进行调整。当前，国有企业的改革与转型升级持续向前推进，财务工作人员已经在部分领域展开变革，包括对公司内部的状况进行更加深入的了解，甚至直接在一线的作业现场进行分析调查，对不同单位内部资金的使用状况进行严格的监督，这些工作职责显然已符合现阶段财务管理的范围不断外延的需求，部分企业也给予了财务工作人员在管理过程当中更多的监督管理权限，长此以往就能够使得管理会计工作人员自身的专业水平得到持续提高，促使他们不断进步。当然，不同企业的发展阶段、管理理念、变革接受程度不尽一致，所以对于企业来说，如何界定其财务管理转型中管理会计的工作职责成为其面临的一大难题。

2.2调整财务人员岗位职责

国有企业在不断推动内部财务职能转变的过程中，应考虑将现阶段所承担的财务工作逐渐向战略型财务、业务型财务、共享型财务这3个方向发展。通常情况下，国有企业高效运营的核心在于最终建立的财务战略管理中心，科学地对单位内部所具有的各种资源进行分配，伴随这个过程，即业务型财务和共享型财务的成立发展，三者相辅相成，互为支撑。

当前，在经济新常态背景下，国有企业需要进一步加强对于内部财务管理工作的控制，通过推动财务管理工作的转型升级，提高工作的效率水平，更多地引入外界的优秀管理理念，促使财务工作和业务工作的高效融合，最终保障企业实现高效运营，推动国有企业高速发展。

参考文献：

[1]王敏，孙彦堂.面向全面深化改革的航天军工企业财务管控体系变革研究[J].中国总会计师，2017（9）：53-55.