公共部门数字领导力的结构维度与建设路径*

杜孝珍 代栋栋

(天津师范大学，天津 300387)

一、问题的提出

数字领导力的研究源于全局数字化发展对领导力的迫切要求与传统领导力无法满足现实需求的矛盾与张力。党的十九届五中全会强调要坚定不移地建设网络强国、数字强国。2021年10月18日，习近平在中共中央政治局第三十四次集体学习时指出，数字经济正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。各级领导干部要提高数字经济思维能力和专业素质，增强发展数字经济本领，推动数字经济更好服务和融入新发展格局。可见，数字化发展已成为我国积极适应信息技术变革，推动社会由工业化转向数字化，推进治理体系和治理能力现代化的重大战略。2021年以来，上海市、浙江省等多个地区率先启动了数字化改革的新议程，《关于全面推进上海城市数字化转型的意见》(2021)、《浙江省数字化改革总体方案》(2021)的出台，标志着中国的数字化发展已经超越了政务服务数字化与政府数字化转型的狭义范畴，向治理边界、组织方式和治理工具的系统性重构的全局数字化发展。[1]数字技术成为推动公共部门组织形态变革与提升数字治理效能的关键驱动力。

如何才能有效推动全局性的数字化发展？事实上，无论是传统技术还是数字技术，都是人类认识和改造客观世界的工具。[2]“技术赋能不等于技术万能，推进数字治理不能只靠技术的单维度赋能，还需要理念、制度、组织、法律、伦理等多个维度的协同支撑与规范制约。”[3]数字化发展不仅关乎数字技术的应用，更与领导者正确认识与把握、积极适应与优化数字环境，提升自身的数字领导力密切相关。

与传统领导力不同，数字领导力是领导力在数字时代进化与发展的结果，它在领导角色、领导实现方式以及领导力的具体内涵特征等方面都表现出数字时代赋予的特殊要求。一是领导角色的变化。在数字时代，数字技术的引入以及数字经济具有的创新性、跨界性、虚拟性和平台性等特征深刻地影响和改变着领导过程与领导情境，要求领导者适应数字时代的发展，运用数字信息技术来保障组织高效运转。“数字纪元的领导力面临着巨大的变化，而非在原有的工业纪元领导力体系上的修修补补。”[4]数字时代的领导角色兼具领导者和追随者，是开放式平台的搭建和整合者，也是新数字技术达人和变革与创新的文化大使。二是领导方式的变化。在数字时代，“数字化、网络化动摇了以固定空间、相对集权为基础的国家或组织的根基”[5]，数据信息的跨界连接能力推动组织结构形态日益扁平化，追随者的自主性越来越强，领导者自上而下的等级式影响在弱化，自下而上的领导方式愈发重要。三是领导力内涵特征的变化。在数字时代，领导环境的深刻变化要求领导者构建数字化思维，具备数字领导能力，推动组织完成数字化变革。数字化环境的构成与变化是决定数字时代领导有效程度及推动领导活动变化的重要变量，同时也决定领导活动变化的限度。

那么什么是数字领导力？数字技术与组织管理的融合如何改变了领导力？在数字时代，具备何种能力与素质的领导者，才能带领组织成功完成数字化转型？数字领导力的维度特征是什么？如何建设数字领导力？本文拟从组织变革的视角，重点探讨数字领导力的结构维度与建设路径，期望有助于推动全局数字化发展与数字政府的建设进程。

二、数字领导力的文献回顾

领导是领导者根据领导情境的变化适时调整组织目标及统御被领导者实现目标的行为过程。自20世纪中后期起，信息技术逐步代替能源和资本成为推动经济社会发展的核心要素，一方面引起组织成员的生产方式和生活方式发生转变；另一方面，也要求领导者逐步适应这一变化，推动组织变革，实现组织高效运转。作为对实践中领导力变化的回应，国外学者Avolio创造性地提出“E-leadership”这一概念[6]，开启了国外研究数字领导力的序幕。

国内学界对于“数字领导力”的研究呈现逐年递增趋势。如图1所示，在中国知网(CNKI)数据库中以“数字领导力”作为篇名、关键词和摘要部分进行检索，截止到2021年12月，直接相关的国内研究文献共有14篇，其中，2019-2021年有13篇。可见，数字领导力作为一个新生事物，在国内学界的研究深度与广度都有较大的拓展空间。

具体而言，国内外现有文献主要围绕数字领导力的内涵与数字时代对传统领导力的影响两个方面展开。

(一)数字领导力是什么

早期国外的相关研究较多聚焦于领导者如何应对信息技术及其引致的信息环境变化，因此“E-leadership”大多译为“信息化领导力”。随着人类社会进入数字时代，数字社会、数字政府、数字治理等新理念的出现，不断推动政府组织结构及领导过程的变革。如何将数字技术引入组织流程特别是领导过程，提高政府组织内部运行效能成为学术界关注的焦点。结合时代发展背景，“E-leadership”后被译为“数字领导力”。Van Wart认为，数字领导力是领导者认知并识别数字环境的变化，有效整合数字技术与传统技术，实现组织绩效提升的能力。[7]Roman指出，数字领导力不仅包括领导者在领导过程中使用数字技术发挥自身特质的过程，还包括领导者对数字环境的感知。[8]门理想认为，数字领导力是数字时代的领导者借助数字技术手段促使个体、团体和组织在态度、情感、思维、行为及绩效方面发生变化的能力及其过程。[9]段柯将数字领导力定义为领导者通过战略性地使用数字资产、引领数字化转型等手段保持和增强组织在数字化环境中竞争优势的能力。[10]概括而言，国内外关于数字领导力的定义主要集中在两个方面：一是数字环境引致领导者自身转变，二是数字技术引起组织形态及过程变革，从而影响组织绩效。因此，本文将数字领导力定义为：领导者通过数字技术与传统技术的组合应用，首先引起自身及下属思维方式和行为结果的转变，进而推进组织数字化变革，以更好实现组织目标的能力。

(二)数字技术与组织管理融合是否改变了领导力

从国外学者的研究来看，Avolio研究发现，组织中数字技术的运用可能会突破领导者与被领导者的边界，逐步削弱领导者权威，领导者在组织中的公信力会受到影响。[11]为此，Zaccaro强调组织应当继续完善沟通机制来应对数字化转型过程中的阻碍。[12]Bradford S.Bell在对比传统组织与数字化组织的基础上，提出任务的复杂性是决定数字化组织和数字领导力建设的关键因素。[13]Geister等发现，当数字化组织成员向团队反馈组织建设成效时，组织成员的积极性、满意度和绩效会得到大幅提升。[14]Joshi认为，数字化组织环境会减少组织成员对人际关系的关注，增强组织成员集体意识，扩大组织愿景的影响力。[15]

从国内学者的研究来看，巨彦鹏认为，数字技术的引入使得领导者向追随者展示其领导力的方式与途径发生了变化，从而引发组织整体意识与价值观念、上下级关系以及工作方式的转变。[16]温晗秋子认为，传统领导力关注组织建设和业务推进能力，而数字化领导力的思考维度演变为科技、组织和业务三个角度。[17]陈茂先提出，在信息共享时代，领导治理从信息优先模式进入信息平等模式，时效、渠道、等级、交流、控制等优先权逐步消失，造成领导过程中的主观引导、思想引领、价值介入、渠道控制以及情绪把控的难度不断增加。[18]曾志诚提出，数字化时代最大的特点是能够促进信息实现高速的互联互通，以达到信息共享、资源优化配置和优势互补的作用。作为发展工具与手段的数字化对党员干部及其领导力提出了更高的要求。[19]

综上，现有研究成果为进一步深入研究该主题奠定了良好的基础，但整体研究状况与现实需要具有较大差距，尤其是对数字领导力的规范认识、维度特征及建设路径等问题需要做进一步深入的研究。本文拟对该问题进行系统研究，期望能够推进该领域的研究和实践的发展。

三、数字领导力的结构维度模型

领导力模型是将组织领导力问题抽象为一个概念或命题，按照其内在逻辑与本质结构组合在一起，从而形成的一个类似于原型的、结构严谨的逻辑体系。数字化转型是当前各类组织变革的核心内容，必然经历由数字技术所引发的个体、群体及组织等不同层次的变革，进而引起组织全方位与全过程的革新。数字领导力是领导者适应数字化环境的能力组合，一方面组织的数字化变革需要具备数字领导力的领导者的大力推动，另一方面组织的数字化变革过程也为数字领导力的结构维度研究提供了思路和框架，本文结合组织变革理论来构建数字领导力结构维度模型。

(一)模型构建的理论基础

组织变革理论是组织理论中的重要组成部分，其研究起源于企业管理理论，但目前公共组织的变革也引起了学界的关注。“组织结构的再造是国家治理体系现代化的题中应有之义。”[20]“行政生态理论认为，任何行政组织都不是一个绝对独立、自我封闭的系统，尤其是面对迅速变化和发展的社会环境，以管理社会公共事务为存在依据和基本职能的行政组织(政府)必须不断做出相应调整和变革，以完善组织结构，提高行政管理效能。”[21]可见，行政组织与企业组织的变革动因是一致的，而影响变革诸种要素的设定和协调又以企业组织变革的目的为皈依。因此，行政组织在变革的过程中能够而且应当借鉴企业组织变革理论，通过自身变革，更好地适应后现代社会迅速变化的复杂环境，有效地实现组织目标。[22]在组织变革理论中，国外学者Kurt Lewin提出的“解冻—变革—再冻结”三阶段理论模型与Kotter提出的“组织变革八步骤”对变革实践阐释的关涉度与自洽度较高，成为学界研究组织变革常用的理论分析工具。

1.勒温的三阶段理论模型

组织变革是组织内部结构与外部环境相互作用的动态过程与结果。Lewin认为组织变革过程可以分为解冻、变革和再冻结三个阶段，且三阶段之间循序渐进、不可跳转。[23]

组织变革的首要阶段是解冻阶段，目的是让组织成员明确组织变革的必要性和紧迫性，即组织现状已经无法适应环境变化，推进组织变革势在必行。当然，在现有组织形式逐渐被打破，新的组织形式尚未建立的失衡状态下，组织成员往往产生强烈的抵触情绪，推进组织变革的阻力逐渐显现。为此，组织领导者应当通过谋划组织愿景、设计变革方案、凝练组织核心价值观等方式来激发组织成员变革动力。

组织变革的第二阶段是变革阶段，目标是通过实施变革方案，推动组织向变革目标方向发展。这一阶段的主要工作是领导者通过调整组织任务、流程和结构来帮助成员适应组织暂时出现的不平衡状态；通过采取合适的变革管理措施使得成员充分认识到组织变革的益处多于损失。这也正如《理解改革进程》一文中提到的，“组织变革的进程并不是一步登天的，需要组织成员在心理和行为上逐渐接受并拥护新模式”[24]。

组织变革的第三阶段是再冻结阶段，旨在将组织变革成果用规章制度的形式予以确认。这一阶段的主要工作是评估变革流程及实施效果，其中不仅包含组织变革进程中的成本效益等量化分析，同时包括组织成员参与变革的态度及行为方式等定性分析。概括而言，这一阶段是在评估的基础上进一步明确或规范组织的管理制度、业务流程、文化氛围等，最终将组织稳定在一个全新的平衡状态。

2.组织变革八步骤

众多学者以组织变革的三阶段模型为基础，提出了新的组织变革模型。美国领导力专家Kotter提出了“组织变革八步骤”，为推动组织变革进程提供了方法论指引：一是增强紧迫感，帮助组织成员认识到变革的紧迫性和采取行动的必要性；二是组建领导团队，形成一支有威信且执行力强的团队来承担变革过程中的领导工作；三是通过组织愿景的创设来帮助成员认识到组织未来的发展方向，更好地凝聚共识与减少阻力；四是通过组织沟通机制将组织愿景简明扼要地传递给每位成员，获取成员的支持与拥护；五是为愿意参与组织变革的成员赋能；六是形成阶段性成果，为组织变革积累经验，并为后续变革提供资源和动力；七是动态调整组织变革进程中不相适应的组织制度与结构；八是通过营造新的组织文化将变革成果固定下来。[25]

(二)构建模型

如图1所示，基于上述理论，数字领导力结构维度模型由数字领导力的维度特征、实施过程及领导行为三部分构成。其中，维度特征来源于数字时代领导情境的特殊要求，具体包括数字认知应用能力、数字战略引领能力、数字变革推动能力、数字协调沟通能力、数字变革评估能力、数字文化建设能力。实施过程是领导者通过自身领导效能的充分发挥来提升组织整体效能的过程。因此，在领导者推动组织数字化变革的实施过程中，不同阶段的组织变革性质决定了领导过程中核心任务的差异，相对应的数字领导力的维度特征也有所不同。领导行为是组织数字化变革的不同阶段所对应的数字领导力核心维度特征的具体化。以上三个部分紧密衔接，通过领导者自身数字领导力维度特征的建设来推动全局性的数字化变革与发展。

图1 数字领导力结构维度模型

(三)数字领导力的维度特征

基于数字时代对于领导力的特殊要求与扎根理论的质性研究方法，本文运用Nvivo11对已有的有关数字领导力维度特征的研究成果进行编码和分析，概括出数字领导力的维度特征。表1展示了上述文献的研究主题(模型)、作者信息和数字领导力的构成要素。通过三阶段编码分析，得到80条初始概念(即数字领导力的原始特征)；经过进一步归纳、分析和整理，获得20个对应范畴(即数字领导力的初始特征)与10个主范畴(即数字领导力的基本特征)，如表2所示。

表1 已有研究有关数字领导力的构成要素

表2 数字领导力的三级编码汇总

结合上述编码分析结果、组织变革三阶段理论及数字领导力的特殊性，本文确定了数字领导力的六大维度特征：数字认知应用能力、数字战略引领能力、数字变革推动能力、数字协调沟通能力、数字变革评估能力、数字文化建设能力，其具体表现参见表3。

表3 数字领导力的维度特征及具体表现

数字认知应用能力是数字时代的领导者对数字资源的获取、鉴别、整合及应用能力。数字资源的获取是领导者数字素养的基本体现，包括数字资源的挖掘、搜集、接收等能力。数字资源的来源十分广泛，如何对海量数字资源去粗取精、去伪存真是鉴别环节的首要工作；数字资源的整合能力对领导者的决策行为产生直接影响；综合应用程度则是检验领导者数字认知应用能力水平的关键指标。

数字战略引领能力是领导者在对数字环境宏观把握的基础上引领团队实现组织数字规划的能力。“战略思维重在谋划全局，是正确处理全局和局部关系的大局思维。”[36]数字战略引领能力体现为数字环境洞察能力和数字规划引领能力。数字时代的发展日新月异，要求领导者具备敏捷思维和适应能力，在灵活多变的数字环境中正确处理全局和局部关系，着眼全局并及时决策。数字规划引领能力是领导干部带领班子和下属制定数字变革规划、组建数字变革领导小组、激发下属参与热情的能力。领导者要充分发挥数字技术在组织建设和任务分配中的重大优势，通过营造宽松适宜的数字文化氛围，鼓励下属参与变革规划的制定，提升组织凝聚力，减少规划正式实施时的阻力。

数字变革推动能力是领导者通过数字技术的运用对组织形式及人员结构实施变革的能力，具体体现为数字人才培养能力和数字团队建设能力。组织内数字人才体系的支撑是组织数字化转型与变革顺利实现的关键，因此领导者应当具备识别、培养、激励、吸引和留住数字人才的能力。数字团队建设能力是领导者采用数字化的方式建立全新组织形式和工作方式，促进组织扁平化、高效化变革，提升组织整体绩效的能力。

数字协调沟通能力是领导干部通过数字化的思维和方式提升班子成员之间、上下级之间的组织力和战斗力的能力。其中，数字协调能力包括数字横向协作能力和数字纵向协同能力，前者是同级领导干部之间对数字技术的标准和应用形成共识，打破部门间信息壁垒，激发整体活力的能力；后者是在横向协作的基础上，各级领导干部将命令、号召、指示等通过数字化的方式向纵深传导，确保各项规章制度和主体责任落到实处的能力。数字沟通能力体现为领导干部创设积极的数字化沟通环境，熟练运用数字工具实现上下级信息传递，维护良好网络社会关系的能力。

数字变革评估能力是领导者对组织数字化转型过程与建设结果进行分析、总结、反馈的能力，具体包括数字转型过程评估能力和数字建设结果评估能力。前者是领导干部对组织数字变革的规划及方案实施情况、领导班子及下属成员参与变革的意识与态度情况、组织变革过程中各部门之间的协同情况等进行综合分析与价值判断的能力；后者是对组织变革阶段性总结的分析能力。

数字文化建设能力是领导者对组织变革成果进行的制度固化以及对组织变革成效进行宣传推广的能力，具体体现为组织变革制度体系建设能力及组织变革成效宣传推广能力。制度是人们的行为准则，通过制度的形式将组织数字变革成果予以确认，不仅有助于强化公共部门工作人员的行为，更有助于规范公共部门办公秩序，提高办事效率和服务水平。组织数字文化氛围的营造有利于持续推动组织变革进程，实现更高水平的数字化转型。

数字领导力的六大维度特征之间相互关联，互为支撑。其中，数字认知应用能力是数字领导力的基石，有助于领导干部带领下属发挥公共组织数字技术的潜能与优势，实现组织数字变革的目标。数字战略引领能力是数字变革推动能力、数字协调沟通能力、数字变革评估能力的综合体现，领导干部具备了较强的数字战略引领能力，其数字变革推动等能力才会更强。数字文化建设能力受到数字变革推动能力、数字协调沟通能力和数字变革评估能力的直接影响，同时，由于组织变革的最终结果是要形成运行有效的制度体系以及团结向上的组织氛围，因此数字文化建设能力也是领导干部数字领导力的根本体现。

(四)数字领导力的维度特征与组织数字化变革

新一轮数字技术的蓬勃发展触发公共部门的组织变革，如图2所示，公共部门也将经历解冻、变革和再冻结三个阶段，每一阶段的开启都以前一阶段的结束为基础，再冻结阶段的结束同样会重新开启组织变革新的循环。不同阶段对领导干部数字领导力的核心维度建设提出了特殊的要求。

图2 数字领导力与组织变革阶段图

1.解冻阶段：运用数字认知应用能力和战略引领能力制定变革战略

在解冻阶段，数字基础设施赋能数字社会，同时，数字基础设施也逐步成为支撑未来数字社会发展的重要基石。数字环境的发展一方面给公共部门带来挑战，传统的官僚组织体系难以适应外部环境的进展；另一方面也给公共部门带来机遇，数字技术在政府组织内部的推广与应用有利于优化科层组织业务流程，提高公共部门办事效率，树立良好的政府形象。面对机遇与挑战，领导者通过谋划数字变革战略、制定数字变革规划、成立数字变革领导团队等方式，汇聚组织成员促成变革的广泛共识。

解冻阶段是组织变革的初始阶段，这一阶段要求领导者通过数字技术的应用与推广逐步打破组织原有的平衡状态。数字技术的应用环节需要领导者具备数字认知应用能力，即在对数字技术的价值、作用等形成初步判断和认知的基础上，通过集中学习、组织沟通等机制，使得领导班子和下属成员认识到数字技术赋能组织管理与运作的重要性。数字技术的推广过程需要领导者具备数字战略引领能力，对数字技术的敏锐性与洞察力是其基本构成。例如，数字政府的发展使得政务信息逐步实现数字化，各级领导干部能否捕捉这一发展动态，适应这一发展趋势且在此基础上创新工作方式，提高决策水平显得格外重要。

2.变革阶段：运用数字变革推动能力和协调沟通能力扫除变革障碍

解冻阶段是打破组织原有平衡状态的阶段，变革阶段则是公共部门建立适应数字环境的新的稳定平衡状态的阶段。在这一阶段，领导干部首先应当调整、构建并完善适应公共部门变革的制度体系。邓小平同志曾指出，“制度问题不解决，思想作风问题也解决不了。”[37]可见，与时俱进的制度保证了组织运行的良好秩序，规范和约束了组织成员的思想行为。为此，领导干部应当通过政务服务流程、公务人员薪酬福利等制度的优化调整为组织变革提供动力支持。同时，组织变革也是组织创新的初始阶段，创新是变革的最终目的，领导者应当在推进组织变革的进程中，鼓励、支持领导班子及下属成员推陈出新，营造浓厚的组织创新氛围。

变革阶段是组织变革的实施阶段，这一阶段要求领导干部运用数字技术对组织结构、组织人员、组织技术及组织任务实施变革。传统的科层制结构一方面使得组织内部环环相扣，秩序井然；但另一方面又容易出现本位主义、形式主义等组织弊病。数字技术与科层制结构的结合在一定程度上缓解了组织间、部门间人浮于事、繁文缛节的痼疾，推动组织向扁平化方向发展。为此，领导者应当强化数字协调沟通能力，做好部门机构间、人员岗位间的权责调整，推动形成组织变革的合力。同时，技术变革与任务变革需要领导者具备数字变革推动能力。例如，在“放管服”改革的背景下，领导干部要将数字技术融入政务服务的各方面和全过程，持续推进数字服务流程改造和创新，着力构建人民满意的服务型政府。

3.再冻结阶段：运用数字变革评估能力和文化建设能力巩固变革成果

再冻结阶段是组织变革承上启下的过渡阶段，在这一阶段，既要总结和评估组织变革的阶段性成果，又要为下一轮组织变革过程的开启创造条件。首先，要对组织变革成果做出梳理，特别是对变革过程中出现的创造性、典型性成果给予重点关注。其次，建立和完善变革成果反馈与激励机制，通过畅通反馈渠道，构建激励机制，及时发现、总结、推广先进变革经验，尽可能延长“偶然失效期”。再次，将组织变革成果通过流程制度、工作模式等方式固定下来，进一步巩固变革成果，宣传变革成效，持续激发组织成员参与变革的热情和信心。

再冻结阶段是组织变革的终末阶段，这一阶段要求领导干部不断提升数字变革评估能力和数字文化建设能力。数字变革评估能力体现为对组织变革的直接效果与附带效果的评估能力。直接效果是组织变革的推动实施对所要解决的组织问题及组织成员所产生的作用；通过组织变革对组织外社会公众等群体产生的直接或间接影响即为组织变革的间接效果。具体而言，领导干部应当具备对数字内部管理效能、数字外部服务质量、组织成员数字化发展等方面进行评估的能力，进而对组织变革进程中出现的问题和成效等做出价值判断和总结分析。此外，领导干部还应通过数字文化建设能力的发挥使领导班子及下属成员形成与组织变革相一致的态度、观念与价值观。

四、公共部门数字领导力的建设路径

数字领导力的建设是一项长期性、复杂性、综合性的系统工程，需要遵循内在发展规律，从思维架构、数字能力、领导方式、领导生态等多层面、多领域系统有效地推进数字领导力的建设进程。

(一)反思与重构：突破认识误区，树立科学的数字思维

数字时代的快速发展迫切要求领导者充分认识数字信息对于国家治理的意义，推动领导力与数字技术之间的协同发展；同时也要求领导者深化对数字化生态环境的认识，突破认识误区，规避数据分析中的偏见、盲区和隐患，[38]树立科学的数字思维观。

一是突破“数据都是可信的”误区，正确认识数据的特性。大数据一方面可以更多更快地搜集和处理信息，另一方面海量数据也会导致一定程度的信息泛滥。传感器收集的数据并非都是可信的，网络数据也是真伪混杂。虽然信息的快速全面对领导过程的有利影响要大于信息泛滥带来的问题，但在数字化治理的过程中也要注意数字内卷、数字偏差、数字沙丘以及数字幻象[39]等治理风险。

二是突破对数字敏感的误读，正确理解数字领导力的内涵要求。数字本身不会产生价值，产生价值的是围绕数字的技术，如果要让数据发挥价值，需要具备两个条件：应用场景与技术的加成。因此，解读数据不是数字时代独有的领导技能，领导者的数字敏感对象不是数字本身，而是对数字应用层的敏感，以及围绕数字应用，利用新技术来推动创新的敏感。[40]

三是突破对“领导替代”的误解，正确认识数字时代领导角色的重要性。在数字时代，随着组织等级界限的模糊与“去中心化” “去领导化”，数字领导力是否会消解领导特质，出现领导替代？“事实上，扁平化组织结构只是压缩了冗长的行政指挥链和等级森严的职级，并不意味着无等级化或无序的‘越级管理’。由扁平化带来的管理幅度增加以及由知识型下属崛起带来的人本主义导向促使领导者在愿景规划、资源分配、跨部门协调与沟通方面反而扮演着更为重要的角色。”[41]因此，在数字时代，领导者不是没有存在的必要，而是领导重心和方式发生了新的变化。

(二)学习与实践：强化数字能力

领导者是选拔的结果，更是培养和训练的结果。数字领导力的建设成效与领导干部对数字技术的敏感、重视与把握程度息息相关。在数字技术驱动的时代，万物以数据为基础开展互联互通，数据信息高速传输，新知识新情况新问题不断涌现，“变化”是这个时代最大的特点。在此背景下，领导干部只有不断加强对数字信息技术的了解与把握才能更好应对数字社会变革中出现的新挑战。学习力的本质是学、思、行、效，学后不能思，思后难落实，落实无成效是当前学习力危机的主要表现。中共中央印发的《2018-2022年全国干部教育培训规划》中指出，着力培养又博又专、底蕴深厚的复合型干部，开展大数据、人工智能等新知识新技能学习培训。对领导干部开展数字知识和技能的专题培训是开展数字领导力建设的“基础性”和“关键性”工程。

在学习和实践的过程中，数字认知应用能力、数字战略引领能力、数字变革推动能力、数字协调沟通能力、数字变革评估能力、数字文化建设能力等数字领导力的六个维度特征是核心内容，其中，尤其要突出两个方面能力的培养。一方面是培养开放的思维模式，跨越数据不同属性的限制，提高对事物发展多种可能性的接纳程度，最大限度地为数字化发展提供适宜的环境条件。这种开放的思维方式源于数字时代数据信息特征的两个显著变化：一是数据信息从静态、固定圈层的流动转变为灵活、无障碍的流动；二是由无障碍的全网域流通带来的数据信息充分连接以及由此催生的创新发展。另一方面是从精确思维和经验思维向概念思维和抽象思维的转变。精确思维是根据事物的局部形态来评判其功能与机理，是一种静态的、解构的、批判的认识方式。与之相反，概念思维则跳出具体形态的窠臼，洞察事物的本质与发展趋势，是一种动态的、发展的认识方式。经验思维高度强调在工作中的实证、数据的支持、成功经验的验证；抽象思维则倾向于用决策场景的概念化和抽象描述来取代基于精确思维的详尽的管理规则。[42]在稳定性较强的传统组织环境中，效率与精准度是核心竞争力，精确思维和经验思维的有效性较为突出；但在数字时代的复杂环境中，领导者需要更多的是抽象思维与概念思维，以便在留给下属较大自主空间的同时保证管理与决策的敏捷与高效。

(三)从自上而下到自下而上：创新平台式领导等新型领导方式

菲德勒(Fiedler)的权变理论(Contingency Theory)认为领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响，高效的领导取决于领导方式与适当情境的相互配合。[43]“数字纪元里，组织不再是构架精巧的、由一个领导者操控、实现上级意图的机器；而是由无数灵活、液态的自组织在完成各种工作、贡献各自的价值，并统一于共同的宏观愿景。”[44]平台式领导等新的领导方式应运而生，并成为推动数字领导力建设的重要组成部分。平台型领导的特色在于领导者通过构建共同的事业平台来促进下属、领导者以及组织的共同成长，[45]它与传统领导模式的区别主要体现在三个方面。

一是提倡领导与下属相互成就和共同发展。平台型领导所倡导的自下而上的变革领导观与传统主流的自上而下的等级式影响过程有着显著区别。自19世纪末20世纪初期领导科学成为一门独立的学科以来，主流的研究是将领导力视为自上而下的等级式影响过程，领导者在其中扮演着绝对重要并且难以被替代的角色。这一自上而下的领导观主要源自20世纪工业经济时代背景下的组织环境特征与金字塔式的层级结构。进入数字时代，有利于信息快速传递的扁平式组织结构逐渐普及，同时，信息传递的跨界互联使每个成员都可能成为信息的接受者和发出者，领导者自上而下的等级式影响在弱化，平台式领导、共享式领导和分布式领导等自下而上的领导方式发挥着更为重要的作用。

二是强调领导者、追随者与平台之间的良性互动关系。与“包容式”等传统自下而上的领导理论视下属发展为终点的观点不同，平台型领导在认同领导者要关注下属发展的基础上，进一步提出领导者还应关注组织环境，通过建立和扩大事业平台给予下属充分施展才能的空间。平台型领导的提出符合数字时代下领导实践的一般趋势，是对自下而上传统领导观的发展和补充。[46]

三是强调平台建设的开放性。“平台治理范式是传统公共行政范式、新公共管理范式、新公共治理范式的进一步发展。”[47]在数字时代，领导者作为开放式平台的搭建和整合者，在关注自身与下属共同发展的同时，致力于推动事业平台的拓展与深化，努力实现三者之间的互动关系以及互动过程的动态优化。

(四)共治与共享：优化数字生态环境

一是在国家层面积极推进全局数字化发展战略，形成有利于数字领导力成长的宏观领导情境。浙江省2018年进入政府数字化转型阶段，先后经历了2018年部门核心业务数字化转型、2019年建设跨部门协同标志性项目、2020年以场景化的多业务协同应用为抓手建设“整体智治”的现代政府三个阶段。浙江数字化改革的核心路径是将“业务协同模型”和“数据共享模型”贯穿到数字化改革的各领域、各方面、全过程，通过构建一体化智能化公共数据平台，党政机关整体智治、数字政府、数字经济、数字社会、数字法治综合应用，理论和制度两套体系，即“1+5+2”工作体系，搭建起数字化改革的“四梁八柱”。上海市委、市政府2021年1月公布的《关于全面推进上海城市数字化转型的意见》提出，坚持整体性转变、全方位赋能、革命性重塑，重点推进政务服务“一网通办”、城市运行“一网统管”，打造科学化、精细化、智能化的超大城市“数治”新范式。[48]数字领导力的建设是一个从领导到下属，从认知、行为到文化的系统性的组织再造和流程再造，需要形成全社会的数字化文化氛围，推动数字领导力的成长与培育。

二是充分发挥领导者的数字人才培养力，甄别、培养和激励数字人才，把握数字时代的核心竞争资源。数字人才指软件工程师、算法工程师、数据科学家等掌握发展数字经济所必需的一项或多项技能的专业性技术人才，他们具有对于VUCA(volatility、uncertainty、complexity、ambiguity)环境的高度适应性、高效处理信息的能力、跨界思维带来的持续创新以及学习敏锐度。数字人才队伍的建设决定着组织的数字化发展的质量与效率，也是数字化领导力不可或缺的关键要素。人力资源和社会保障部2020年4月发布的《新职业——大数据工程技术人员就业景气现状分析报告》预计2025年前大数据人才需求仍将保持30%至40%的增速，需求总量在2000万人左右。[49]

三是加强数字领导力评价。领导干部数字能力考评机制的建立不仅是干部选拔、任用、考核与评估的“风向标”，同时也是数字领导力建设的“兜底性”工程。领导干部数字能力考评机制是否科学合理直接关系着数字社会的治理成效。在考评标准方面，建议增加数字领导力对经济社会发展产生正向影响的考核权重；在对领导者进行实际能力评估的过程中，增加数字认知应用能力、数字战略引领能力、数字变革推动能力、数字协调沟通能力、数字变革评估能力、数字文化建设能力等六个数字领导力评估维度。在考评方式方面，建议建立基于大数据等先进技术的数字考评方式，以数字考评方式促进数字领导力的提升。

五、结论与展望

数字时代的到来不仅改变了人们创造价值的方式，同时也改变了组织的结构形式与运作方式，这就要求组织的领导者特别是公共部门的领导干部顺应数字时代发展趋势，提升数字领导力，通过领导力与数字技术之间的协同来提升组织运作效率，推动数字化发展。但作为新生事物，数字领导力的现有研究状况与现实需求具有较大差距，关于数字领导力的规范认识、结构维度与建设路径等问题亟待揭示。

数字领导力是公共部门领导者通过将传统信息技术与新兴数字技术混合应用，指引被领导者、追随者及利益相关者参与公共组织变革，实现组织善治目标的能力。具体包括数字认知应用能力、数字战略引领能力、数字变革推动能力、数字协调沟通能力、数字变革评估能力、数字文化建设能力六大维度特征，并在组织数字化变革的解冻、变革、再冻结三个阶段承担着制定变革战略、扫除变革障碍与变革结果制度化的引领推动作用。

数字领导力的建设是一项具有长期性、复杂性、综合性的系统工程，迫切要求领导者建立数字思维，突破认识误区，规避数据分析中的偏见、盲区和隐患。同时，强化开放、跨界、多样性的数字能力，创新平台式、分布式等适应数字时代发展的领导方式，共建、共治、共享良好的数字化领导环境，推动数字政府建设和全局数字化发展的进程。

限于文章篇幅，文章重点探讨了对数字领导力的规范认识、结构维度与建设路径，并基于组织变革视角，阐述了公共部门数字领导力结构维度模型的原理与内涵，但对于模型的构建过程、修正检验、实际应用以及组织变革理论应用于不同组织分析的边界等问题没有展开论述，这将成为后续研究的重点。