义务教育学校校长专业发展行为图谱——基于对广东省部分中小学校长的深度访谈

文∣于慧

一、背景

2018年7月，广东省教育厅启动了《广东省教师、校(园)长分层分类培训课程指南》的研制工作。寻求义务教育学校校长在不同专业发展阶段治校行为的一般规律，有利于提升义务教育学校校长认知自己和施受培训的针对性和实效性。其中，“不同发展阶段”是指学界普遍认可的校长任职后所经历的适应期、称职期和成熟期；“治校行为”的界定主要参考《义务教育学校校长专业标准》中的六大专业职责，即规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调试外部环境。

二、研究方法及过程

本研究采取深度访谈、座谈法和问卷法对研究问题进行调查。深度访谈是定性研究采集数据的一种方法，它是一种无结构的、直接的、个人的访问，主要用于获取对问题的理解和深层了解的探索性研究。它具有以下特点。第一，深度访谈是两人之间面对面的交流沟通，是针对个体而不是群体。第二，深度访谈需要超越普通常识的感受，以探索被调查者潜藏在深层下蕴含的意义。项目组对 30名广东省义务教育学校校长进行深度访谈，整理成初稿。样本选择在区域上分布于珠三角、非珠三角城市，在学段上分布于小学、初中校长，在发展阶段上分布于适应期、称职期、成熟期的校长及省名校长工作室主持人(进入创造期，经历过前三个阶段)。受访校长整体情况如下表。

受访校长中，小学校长15人，占总体的50%；初中校长15人，占总体的50%。受访校长来自珠三角(九市)区域的有15人，占总体的50%；来自非珠三角区域的有15人，占总体的50%。受访校长的发展阶段，处于适应期阶段的校长有8人(来自珠三角区域的小学、中学校长各2人，来自非珠三角区域的小学、中学校长各2人)，占总体的26.7%；处于称职期阶段的校长有8人(结构同上)，占总体的26.7%；处于成熟期阶段的校长有8人(结构同上)，占总体的26.7%；省名校长工作室主持人6人，占总体的20%。这些受访校长中，正高级职称的校长有12人，占总体的40%；副高级职称的校长有18人，占总体的60%。另外，这些校长中，女性校长11人，占总体的37%；男性校长19人，占总体的63%。

座谈法(Forum) 是由主持人引导对某一主题进行深入讨论的、以非结构化的自然方式对一小群调查对象进行的访谈，是重要的定性研究方法。项目组对来自11个全省中小学教师发展中心的50名校长培训研究专家进行分批座谈论证，对前期整理出的义务教育学校校长专业发展治校行为表现的初稿呈现出的思维框架、具体表述进行讨论、斟酌与调整。

问卷法的优点在于可以在较大范围内进行调查，项目组再对全省义务教育学校校长发放网络问卷进行求证，最终确定研究结果。

三、研究结果

(一)“规划学校发展”行为的阶段发展图谱

1.适应期阶段校长

知道学校发展要制定规划，但对规划的形成过程和策划建构还待进一步明晰，能确定学校未来一定时间的发展目标与任务，但缺少系统整体安排。具体表现为以下几个方面。

(1)对学校发展历史和现状待进一步梳理、分析、分辨，对学校的观察停留于表象、直觉。

(2)对学校内部影响办学各因素的内在逻辑及相关关系缺乏清晰理解；对学校外部社会发展和教育发展的综合评判及定位不够准确。

(3)尊重规划、执行规划、分解规划的意识不强，规划大都与实际办学不够紧密。谋眼前的多，谋长远的少；谋局部的多，谋全局的少。

2.称职期阶段校长

能够组织多方力量共同研制学校发展规划，但往往缺乏学校发展战略思考和顶层设计能力，缺少持续发展的方向。具体表现为以下几个方面。

(1)能够有效研判学校历史和发展现状，及时发现和研究学校面临的问题。

(2)能通过调研让学校全体师生、家长、社区等参与学校规划研制过程，并让校内职能部门进行分析、解构和编撰规划。

(3)具有一定的规划发展路径的能力，具有分年度推进实施的能力，但诊断与调控意识不强，面临变化可能缺乏针对性的举措。

3.成熟期阶段校长

具有系统建构学校发展的能力，能以专业信念与品质要求来规划学校发展，构筑学校的发展愿景。具体表现为以下方面。

(1)能将社会发展、教育发展与学校发展三者有机结合进行学校发展的顶层设计；能历史地、全面地看待学校发展的历史和现状，找准学校定位，拟定学校发展方向。

(2)能让师生、家长、社会广泛接受学校规划，带领学校在各方面的共同努力下可持续地实现目标。

(3)能依据规划有步骤、有重点地推进规划。能在发展中发现问题，具备诊断、调适学校发展规划的能力和智慧，但仍有提升空间。

(二)“营造育人文化”行为的阶段发展图谱

1.适应期阶段校长

认识到学校文化建设的重要性和必要性，但尚未找到有效途径，暂不能够提炼学校独特文化。具体表现为以下几个方面。

(1)知道学校要抓文化建设，但对学校文化的理解较肤浅，大都停留在校园文化层面。

(2)对学校文化在学校办学中的价值缺乏足够的认知。

(3)不明晰从何处着手传承与构建文化系统。

2.称职期阶段校长

能够传承和发展学校文化，是学校文化的倡导者和引领者；但是缺少学校文化和学校发展的有机结合，学校文化不能恰当地表达学校的教育哲学。具体表现为以下几个方面。

(1)能够精心营造人文氛围，通过学校文化建设实现学校管理的水平和办学品味。

(2) 具有一定观察和诊断学校文化现状的能力，但运用文化改变现状的办法不够丰富，学校文化建设的一些功能性作用没有得到充分发挥。

(3)对学校文化个性化思考和建构的意识与能力比较有限。

3.成熟期阶段校长

学校文化已渗透到学校管理中的各个环节，且相互影响、互相促进、形成合力，学校文化不断地与时俱进、丰富和完善，形成了初具特色的校风、教风、学风。具体表现为以下几个方面。

(1)以“文”化人的价值意识强，注意营造物质文化、制度文化、精神文化，开始注重营造学校学术文化。但可能会出现多种文化价值取向不一致的问题。

(2)将制度文化、精神文化转化为行为文化的智慧不断提升。

(3)锤炼学校文化个性的意识萌发，品牌意识与品牌战略成为思考阵地。

(三)“领导课程教学”行为的阶段发展图谱

1.适应期阶段校长

熟悉课程标准，了解课程编制、开发、实施、评价，知道学校以教学为中心，但对课程开发的实效性和课堂教学有效性的关注需加强，容易片面追求成绩和升学率。具体表现为以下几个方面。

(1)对课程和教学的内涵缺乏清晰的认知，重教学、轻课程，课程意识待提升。

(2)缺乏指导课程改革、课程建设和课程统筹的能力。

(3)教学指导停留在常规层面，对学科育人价值还不能足够渗透。

2.称职期阶段校长

掌握课程标准，熟悉课程编制、开发、实施、评价等相关知识，能以先进的教学理念指导学校建设；会学习其他地方的先进经验，不片面追求升学率，对学生发展特点和教育教学理念仍需加强关注。具体表现为以下几个方面。

(1)三级课程管理能力比较强，教学管理常规相对稳定规范，有一定的校本课程建设能力。

(2)改革意识比较强，具有一定的教学诊断能力，且教学诊断能力强于课程评价能力。

(3)有意识地开发、整合课程资源及实施教学来贯彻育人目标，办学理念的思维相对欠缺。

3.成熟期阶段校长

熟练掌握课程建设的相关知识内容，能统筹国家、地方、学校三级课程服务学生发展，关注学生需求。引领教学变革，视导评鉴课堂教学，具备相应的教学领导力，具有帮助教师执行有效教学的能力。具体表现为以下几个方面。

(1)有清晰的课程建设思路和教学指导管理机制，课程计划尊重学生发展需求。

(2)重视课程的多样性、选择性，增加学生学习的自主性，促进学生个性健康发展，落实学生综合评价制度，加强对学生职业生涯规划的指导，拓宽学生的成才渠道。

(3)课程评价和课程文化的领导力不断提升。

(四)“引领教师成长”行为的阶段发展图谱

1.适应期阶段校长

认识到教师队伍建设的重要性，认识到加强教师队伍培训的必要性，但缺少培训的实效性和系统性设计，缺少对教师队伍发展指导力和引领力。具体表现为以下几个方面。

(1)对教师的发展要求满足于其做好眼前本职工作。

(2)缺乏对教师团队专业结构的具体分析、诊断和发展规划。

(3)缺乏分层分类分专业指导教师专业发展的能力，“一刀切”的比较多；设计校本研训项目的能力比较有限。

2.称职期阶段校长

重视教师队伍建设的重要性，并能有效地开展教师队伍培训；能为教师发展搭建有效平台，并能给予教师发展引领和指导，但缺少有效的激励评价方案，缺少持续性发展。具体表现为以下几个方面。

(1)重视骨干教师的培养和校本教研。

(2)能够整合校内外资源、通过教科研提升教师专业发展，但与学校理念有机整合有所欠缺。

(3)能引领教师在实践中反思，鼓励其变革性地做日常工作、在反思中学习。

3.成熟期阶段校长

高度重视教师的专业发展，并持续为教师专业发展提供和创造条件，对教师的成长有较强的指导力和引领力，学校教师发展已成为学校工作的重中之重，教师专业发展也成为教师的工作、学习习惯，学习型组织正在形成。具体表现为以下几个方面。

(1)具有清晰的学校教师发展定位，有明确的规划、清晰的梯队建设和布局铺排思路，清楚教师的共性需求和个性需求。

(2)善于组织校本教研，有较强的整合资源构建校本教研体系的能力，校本研修制度完善。

(3)通过校本教师发展机制营造校本教师发展文化，建设学习共同体的意识和能力有新的提升。

(五)“优化内部管理”行为的阶段发展图谱

1.适应期阶段校长

了解校园内的人、财、物以及安全、卫生等基本情况，能形成学校内部规范管理，但对人员的管理优化能力不足够，还不能充分发挥每个人的能力和水平。具体表现为以下几个方面。

(1)重视内部人事管理和上级政策文件、会议要求等的落实。

(2)重视制度建设和常规管理。

(3)外部力量牵引比较多，还不善于利用外部环境与要求，将其融入学校发展规划的制定与实施中。

2.称职期阶段校长

能够组建高效的领导团队，建立完善的学校各个环节的管理制度，形成各方面的合力，做到依法治校、制度管理、局部工作有特色。学校发展走进快车道，但文化引领尚需加强。具体表现为以下几个方面。

(1)注意内部管理的诊断、反思、总结与分析。

(2)善于通过典型案例发现学校管理的优势与不足，部分领域有创新举措。

(3)文化管理的能力和智慧有待提升。

3.成熟期阶段校长

学校内部管理科学规范、组织架构合理，岗位职责清晰，考核机制科学有效。民主管理、公开公正透明，充分利用教代会参与学校管理，学校处在高效有序的发展轨道。具体表现为以下几个方面。

(1)善于协调内部人事、财务和资源匹配之间的关系，整合资源能力强。内部管理机制完善、充满活力，善于激发内部组织和人员的发展动力。

(2)服务学生发展、服务教师发展的意识强，在一定程度上高于学校发展。

(3)注重民主管理，倡导文化治校，引领和谐进取团队，校长逐步展现人格魅力。

(六)“调适外部环境”行为的阶段发展图谱

1.适应期阶段校长

了解学校在当地社区的地位和作用，能认识到社会、家庭对学校发展的功能，也能适当地调动社会关系来帮助和促进学校进步。具体表现为以下几个方面。

(1)有调适外部环境的意识，但实际能力因人而异。

(2)重视家校关系和社区环境的改善，但局限在社区支持和生源方面。

(3)重视人际环境，忽视学术环境建设。

2.称职期阶段校长

能构建社会、家庭、学校三者之间和谐的育人环境，满足家长需求，服务学生发展，共建优质文化，能够利用学校资源为社会服务。具体表现为以下几个方面。

(1)有良好的内外关系调适机制，外部环境不断优化。

(2)有较完善健康的家校关系，有家校互动合作机制，但互动深度有限。

(3)开始关注学术环境的营造，多采用借助外请专家的途径。

3.成熟期阶段校长

能够准确把握环境变化趋势，理顺各种利益主体关系，获得更多资源，为学校发展创造良好的外部环境。能够通过学校文化获得广泛支持，充分发挥学校优势资源服务社区。具体表现为以下几个方面。

(1)能营造良好的社会环境和舆论环境，注重对周边社区发挥文化辐射功能。

(2)注重整合外部资源服务学校发展、教师发展和学生发展，并能妥善协调处理相关矛盾。

(3)重视建立与学校发展相适应的学术环境，既积极外请专家团队，也积极培养自身的学术团队。

四、说明与总结

需要说明的是，本研究对于校长行为的陈述方式不只选取了常用的“了解”“理解”“认识”“能做到”等描述，还用到“缺乏”“有限”“停留在”“不善于”等描述，特别是在适应期阶段使用较多，这并非进行否定型判断，而是力求打破人的认知冰山，不只“知道自己知道什么”，还要“知道自己不知道什么”，才能更加完整地参照己身，明确自身发展的现有水平，从而自觉地感知自身能力与成长追求、工作目标之间的差距，激发专业成长和主动学习的内在需求。

还必须说明的是，每一位校长确实存在个性化的专业理念、专业知识、专业能力及行为表现的差异，如有些校长超越了普通意义上因任职年限所处的发展阶段，在适应期就具有了称职期的思维，或在称职期就达到了发展期的水平。但所有受访校长都认为，总体而言，在校长专业发展所经历的适应期、称职期、成熟期三个主要阶段，大部分校长具有相应治校行为的普遍规律。

《义务教育学校校长专业标准》中的六大专业职责是聚焦治校行为的重要指标，本调研测量不同发展阶段校长在这六个方面的行为特征，呈现出其教育理解深度、理论思维水平和实践管理能力有序提升的进阶样态。这对于校长群体科学制定个人专业发展规划和学校战略发展重点具指导意义。