中小企业财务内部控制存在的问题及对策探讨

陈志怀

（新城房地产集团（福建）有限公司，福建 漳州 363000）

企业管理通过强有力的内部控制作为支撑，能够促使企业不断地进行自我优化，体现各部门的制衡与约束。同时，科学合理地分配资源，完善各类经营活动，达到企业内部良好稳定的状态、有序地开展各类工作。中小企业作为推动我国经济发展的基础力量，完善自身内部控制，就是对我国劳动力资源、财力资源以及信息资源等生产要素的有效优化整合，有利于我国市场化变革的不断完善。

一、中小型企业财务内控的内容及特点

针对中小型企业主要涉及的经济行为及经济活动，包括投资、融资、利润分配，资产管理等[1]，财务内控要把握各个方面的决策合理化。在判定投资、融资行为时，要从客观的经济规律出发，调查、分析具体项目的执行可行性，确定该资金流动项目是否具有执行必要性，并衡量投入成本与最终获得的收益两者之间的关系；针对利润分配，要注意利润对应的经济杠杆作用，既要突出企业战略目标的导向作用，以提高利润净值作为内控关键点，更要充分把握各层级人员工作积极性与利润提升之间的关系；在资产管理层面，要注意资产流动带来的各类风险，深入地分析各类潜在风险因素，增强抵御风险的能力。

中小型企业在内控方面，具有范围狭窄的特点。一些无法脱离项目独立存在的成本费用，如人工费用，是财务内部控制的关键点。从现有内控管理体系来看，中小企业预算、人工成本分配、工时数据分摊等，均集中于财务部完成，预算监督及事后管理职能较为集中。此外，单独看信息化建设方面也可以发现，中小型企业所表现出的分散性的特点。财务部的软件开发集中于财务功能，其他职能部门的软件开发则分别体现了各部门的具体职能，集中于企业统一管理的软件系统则较为匮乏。

二、中小型企业财务内控存在的问题分析

1.治理结构导致的财务控制问题

目前，中小企业中具有方案审议权利的最高权力机构是股东会。包括预算、决算，以及利润分配在内的方案审议，均由股东会完成。对公司股东负责的董事会，为股东大会选举产生，负责召集相关会议、汇报企业经营活动、制定计划及投资方案。此外，治理结构还包含监事会及高级管理成员。监事会相当于独立于上下层级以外的监督机构，其监督管理的主要对象是企业内部的财务工作。高级管理成员，主要为企业完成日常经营活动的梳理、协调和管理。从整体上看，治理结构相互协调、共同配合，形成了较为完整的内控组织体系。但中小企业在建立治理结构时，常出现高层管理者由董事会成员兼任的情况，因而授权和监管机制受到了限制。部分企业董事会在实施财务管理时，只能够被动地完成事后的管控，难以通过合理的经营决策，对各类风险进行预防。此外，不同企业根据实际情况，会斟酌设置监事会，除了取消监事会的设立以外，最为常见的方法，就是只设立一名专职监事。这种情况下，监事极易沦为一个虚职，各层级职责权限划分缺乏有效的制衡，导致财务管理的失衡，加重了财务内控的难度。

2.授权制度导致的权力失衡问题

授权机制是指管理层对企业内部各项财务管理内容、日常经营活动设置具体的程序及职责，以保证完成此类活动时，由相关部门向管理层提交申请，再由管理层进行权责范围内的授权及审批。中小企业授权制度最常出现的问题，就是权力过于集中。本应由相关部门经办人、负责人、分管领导进行依次审核、审签的授权过程，均集中于一个领导审批。审批权限划分不合理，导致相应的责任无法落实。下级人员在向上级提交财务申请时，会忽视相应的责任。授权不合理，各个部门之间针对同一个业务应当具有的牵制与制衡机制，将无法发挥作用。比如，采购部申请，部门经办人、负责人审批后，需要由财务部门经办人及负责人进行联签。全部完成授权审批，才能进行采购付款，如仅仅由采购部门完成授权审批，那么极易导致付款业务毫无牵制的进行，增加风险。

3.内部审计引发的内部监管问题

审计的实质，就是审查和复核，对已完成的经济项目进行二次检查，对于即将发生的经济事件，进行潜在问题挖掘。审计完成的自我检查过程，是对财务内控执行过程中可能出现的各类问题，进行彻底清除的过程。自我检查，需要与自我问题相对立，因此，审计机构及人员，可以说是站在各个部门管理的对立面的。而中小企业，往往忽视审计的作用，财务部门统筹管理审计的情况比比皆是。或是财务存在从属关系；或是两者间人员存在兼任情况。这两种情况，均不利于财务内控管理的开展，监控效果大打折扣。

4.预算执行导致的控制失效问题

中小企业在开展预算管理时，主要是依据企业合同、市场预计、历史同期数据来进行预算编制。其主要问题在于，缺乏对市场环境的预判，同时也不能够以企业发展愿景作为规划依据[2]。当今中小企业预算管理还停留在基础编制阶段，由各业务部门分别编制业务预算，再由财务部门进行整合。在这种情况下，预算管理缺乏全面性，预算的约束作用没有有效的体现，最终获得的实际完成值与预算目标值的偏差较大。

三、加强中小企业财务内部控制的优化策略

1.由组织结构优化入手，解决财务控制问题

首先，针对组织机构各个层级，要通过相对独立性的确立，保证权力的有效制衡。尤其要避免权力集中于董事会的情况。具体而言可采取两种方式解决这一问题。一是严格制定高层管理成员聘任制度，杜绝董事会成员兼任；二是直接引入独立董事，要保证独立董事熟悉企业主要业务、了解企业运行机制，具有较高的职业操守。其次，监事会不能可有可无，监事会的监控权力必须保证。在聘任监事会成员时，重点关注其在法律、财务等方面的专业能力，以及所具备的综合素质。在重大决策上，要为企业董事会及管理层提供决策判断的明确意见。监事会要保持与审计部门的信息交流，明确两者在对企业进行监管治理时所发挥的协调作用。此外，要考察管理者对企业的了解、文化的认同，关注他们的管理观念、管理手段，注重他们对财务风险的防控能力。

2.重新规划企业内部授权审批流程及机制

要根据现有的公司结构，建立完善的授权审批流程，避免权力过于集中的情况出现。特定的经济事项，要在逐级审批的基础上，考虑资金流动的影响范围，以及是否涉及众多技术部门，确保申请完整流转至各个部门，完成部门间的联 签，从而确保集体决策、规避风险。同一事项要通过各个部门之间的签审流转，强化审核制度的约束性，避免单独决策。财务事项授权范围要很明确，并且要落实审批者的责任。

审批权责的划分，也是完善审批机制的重要部分。只有明确各个岗位所对应的审批权责，才能够坚持谁审批、谁负责的原则，同时，也能够确保不相容职务的分离。比如，采购的执行与审批，不得由同一部门执行。采购付款、执行与审批，在职务上，需要实现实质性的分离，这样才能够确保付款支出能够经过财务部的审核、审计部门的审核，实现支出的有效控制。

3.确保审计部门及人员的监督稽核权利

机构设置、岗位设置以及分管领导，是避免审计工作开展受阻，需要考虑三个方面：其一，机构设置要专门、专业，不能与财务部门混淆、交叉，也不能不设立审计部门；其二，严格禁止各种因素造成的人员兼任情况出现，审计人员在岗位设置、职能规划时，是完全独立的，且具有财务监督稽核权利；其三，审计部门与财务部门要避免由同一个领导进行分管的情况，两者之间要相互独立，方能达到制衡的状态，有效防范财务风险[3]。内部审计工作，要始终贯彻企业经营战略，了解财务工作中存在的薄弱环节，并持续为企业优化自我管理、健全自我约束机制提供方向。

4.借助全面预算管理，保障内控实效

首先，要将预算目的、依据、编制机构、方法、程序、考评条款等，完整地列入公司制度中，确保全面预算管理有据可依。在部署预算工作时，要确保预算目标涵盖企业短期经营需求，同时考量企业战略发展规范，符合企业长期发展需要。其次，要避免预算编制不实的问题。要加强编制部门人员培训，注意预算理念的宣传，保证下达执行。下达指标及批复草案，均要由各个部门全程参与。最后，要落实预算的考评，对经济形势进行正确的预测，运用考评机制对预算效果进行有效的评价。

四、结语

中小企业所处的特殊经营环境，以及其以往取得的经营管理经验，使其管理者时常出现对内部财务控制不重视的情况。也正是这种情况，导致财务内控存在着诸多问题，使中小企业时刻面临着诸多财务风险。实施规范化的内控管理，能够有效地协调企业内部各层级力量、挖掘企业优势、明确企业内部的职责与权利，从而避免内控审核管理不完善而威胁到企业利益。中小型企业经营者，要关注内控关键点，及时完成风险的预测，避免出现亡羊补牢的问题，使企业始终处于健康的内控环境中长远发展。