新形势下国有企业人才培养机制创新探讨

安徽建工集团股份有限公司资金共享中心 徐嘉唯

一、国有企业人才培养的形势分析

随着市场竞争的日趋激烈并呈白热化状态，人才作为助推企业发展的第一资源，在企业参与市场竞争及高质量可持续发展中的作用也日益明显，甚至对国有企业未来战略发展起到决定性的作用。以此，国有企业高层及基层管理者也将人才培养纳入各项工作的重点，并将企业人才培养的站位提高到更为深层次的态势。国有企业在承担社会责任的同时，也在为企业的自身发展集聚合力，从当前国有施工企业发展面临的难题来看，也迫切需要对国有企业的人才培养机制进行创新。比如当前国有企业面临的履约挑战，国有施工企业是生产经营与契约性相结合的有机整体，在日常生产经营过程中也难免面临企业的履约风险，若处理不当极易给企业的信用评级带来影响，人才的驱动将会使企业的履约风险由被动变为主动。同时也面临着供用的挑战，国有企业在供应环境中也会不同程度地面临关键工艺、关键环节及关键技术的断层情况，在当前国内国际双循环的大环境下，受市场大环境影响人才也成为推动企业稳健经营的关键因子。基于此，在当前形势下拓展企业人才培养模式，创新人才培养思维成为国有企业适应新发展业态的迫切需求。

二、国有企业人才培养存在的不足

在当前国有企业的人才培养中，基于多种因素的考量，人才培养普遍存在动力不足，缺乏与企业未来战略发展相适应的人才培养机制或体系，导致企业的人才培养模式与新形势发展不相适应，企业的市场竞争活力和潜力不足，主要存在以下问题：

（一）机构设置缺乏灵活度

当前国有企业的组织机构设置多是为了与上级主管部门进行联动，为了应付主管部门的监督检查与考核，企业多设置对应的归口管理部门。部门的设置需要配置相应的人员，由于有的部门工作量较少，加之在长期的运行管理中难以衡量其业绩，国有企业内部也形成了一套固有的管理模式，以致部门机制的设置具有一定的特性。针对上述情况，部门的人才配置也极易被人力资源管理部门忽略，机构设置的冗余也极易导致人才的浪费，难以在部门内部发挥人才的应有作用，使这些部门的人才培养呈现真空状态。

（二）人才通道缺乏畅通性

目前不少老牌国有企业，人才队伍的年龄均呈现偏大现象，超过同行业的平均年龄。在人才选用上由于新生力量不足，论资排辈现象严重，使企业发展所需的人才大量流失，人才的离职率高居不下，从而导致人才的结构缺乏合理性，在一定程度上阻碍了企业的可持续发展，也给企业的未来参与市场竞争带来一定的挑战。人才结构的失衡，也导致企业人才的活力不足，从而使企业的发展缺乏潜力。基于上述问题，虽有的国有企业大胆启用年轻人才，但由于管理者固有的陈旧思想，在人才结构缺乏合理性的情况下，企业的人才成长通道也呈现畅通性不足，人才培养的规划也失去资源的支撑。

（三）关键岗位培训体系缺失

做好人才的储备是国有企业可持续发展的根本，也是保障国有企业内部岗位得以有序配置的基础。在当前有的国有企业对人才储备的认识不够深远，在企业发展所需的关键岗位出现人才缺乏时才进行引进工作，人才引进后由于对业务不熟悉，就会导致工作存在一定的空档期。在人才一边培训一边工作的状态下，人才的培养质量也相对缓慢。尤其是一些关键岗位的人才培养未建立完善的关键岗位培训体系，以致在人才空缺时无法短时期内进行有效的补充配置，从其他岗位调派或从外部高薪引进也为企业带来了一定的风险。因此，做好后备人才的储备及企业关键岗位人才的培养是企业高层管理者需要重点关注的课题。

（四）激励评价体系不完善

一是，激励机制缺乏能动性。国有企业受传统经营管理理念的制约，员工的工作状态普遍呈现不饱和状态，不少员工的工作积极性明显不高，导致人才自身的潜能难以有效的发挥。不少国有企业的薪资水平与市场化严重脱节，岗位晋升缺乏激励性，各项福利待遇与私营企业差距较大，股权激励难以有效的实施，以致企业的人才激励机制能动性不足。二是，培训评价体系单一。合理的评价体系能有效地反映企业员工存在的问题，也是对员工培训及工作状态的考量，也可以为后续的工作开展提供前提依据。然而当前的国有企业评价人才的体系机制严重缺乏合理性，评价模式也相对较为单一，加之考核标准或指标设置不合理，员工的培训未能与考核存在的短板进行有效的联动，从而使培训失去了意义。

三、国有企业人才培养机制创新思路

针对国有企业人才培养机制存在的上述不足，在当前建立一套科学规范的人才培养架构体系，明晰人才培养的职责，完善高效的人才培养流程体系，注重管理能力与政治素养培养的人才队伍成为必要。针对当前高端人才的缺乏，国有企业也要注重领军人才的培养与引进，注重高技能人才的培养与引进力度，可有效地为国有企业的高质量发展提供智力支持。

（一）建立长效的人才培养机制

一是，要注重人才培养规划。国有企业要按照党管人才的工作要求，按照上级党委的决策部署，制定适合企业未来发展的人才培养战略规划。企业人才培养与管理部门要抓住人才培养最为根本的理论基础、基本能力素质等方面，制定与企业战略发展相适应的人才培养规划大纲。针对新形势下对企业不同岗位的需求，定期或不定期的组织管理、技术等关键岗位人才进行轮训。建立适应国有企业发展并与员工相适应的人才成长地图，积极鼓励员工利用业余时间进行自学，从而夯实人才培养机制创新的根基。二是，要完善培养机制。国有企业要建立完善内部专家人才库，注重选拔和培养内部人才培养师资，在不同岗位不同层级深入开展“师带徒”人才培养活动。同时，也要积极探索优秀人才的成长与培养模式，对于业绩优良且具有较大发展潜力的人才要大胆的提拔任用，在企业内部岗位竞聘或者职称职级晋升等方面适当放宽条件，为优秀人才创造“弯道超车”的成长条件。三是，要注重对中高层的培养。对于国有企业中高层技术或管理人员，企业要积极组织参加各类内外部培训，重点关注该类人才的跟踪培养力度。四是，关注青年人才培养。青年人才是企业未来发展的关键力量，国有企业组织人事部门要依据企业青年人才现状，制定适宜青年人才成长常态化培养模式，针对青年人才培养的内容、方式及标准进行规划，完善岗位培训及履职基本功训练，为青年人才的培养创造广阔空间。

（二）构建系统的人才吸引机制

国有企业组织人事部门要强化外引内聚的工作力度，积极构建高效的人才引进机制。一是，要强化引进质量。针对国有企业组织机构冗余或不合理的设置，企业在人才引进时要结合新生力量不足的现状，重点引进专业素质高及业务可塑性强的年轻人才队伍，针对不合理的人才知识或年龄结构，要统筹地进行引进，对人才的年龄及知识结构进行平衡，从而推进企业人才的良性可持续发展。二是，要盘活人才存量。国有企业的改革改制过程中会不同程度地存在待岗人员，造成内部富余人员大量存在。针对国有企业的富余人员，企业要从战略的高度鼓励到外部市场进行项目开拓，充分发挥富余人员的潜力及才智。例如，在国有施工企业，对于改革改制等出现的富余人员，企业在支付基本生活费用的基础上，鼓励其到外部市场进行干事创业，对于区域市场开拓业绩较好的人员进行培训，重新在企业内部安排相应岗位，形成国有企业内部灵活的选用机制。三是，要注重人才储备。国有企业要建立完善的人才储备库，以满足企业内部不同时期及不同岗位的人才需求。企业组织人事部门要对现有的人才进行摸底，梳理不同专业的人才并进行建库，并通过企业人才资源的共享交流平台，实现企业内部人才资源的共建共享。同时，国有企业也要积极地打通内部的人才流动机制，针对不同岗位进行有针对地人才流动，以有效解决专业知识及年龄结构失衡的问题，从而为国有企业的稳步发展提供人才储备。

（三）健全务实的人才选育机制

一是，要严格落实岗位责任制。国有企业要依据岗位职能定位，制定岗位职责说明书，并明确岗位业绩的考核KPI指标。在考核过程中，依据客观的考核评价体系，对不同岗位的业绩进行综合的考量，促使员工在考核中实现个人能力及素质的提升。二是，要搭建员工成长平台。国有企业要充分发挥人才队伍的比较优势，通过科学合理的管理机构设置，依托现代网络平台及软件，搭建人才成长的工作平台，为人才的成长成材提供提升空间，为人才的能动性发挥创造平台条件。三是，丰富激励举措。国有企业要依据人才发展及业绩实际，完善人才的激励表彰体系，对于在企业发展及技术攻关等领域做出突出贡献的人才，要在企业职代会或其他公开场所进行表彰。同时，也要注重优秀人才选拔机制的建立，从容错机制的视角出发，对不同层级的人才进行有针对性的积极激励。四是，做好干部选拔任用。国有企业要按照好干部的标准做好干部的选拔任用，针对管理干部、技术干部或党群类干部要因才适用，做到人尽其才。企业也要从人才成长的角度加强对市场化人员的选聘力度，建立与市场接轨的人才培养通道体系，使干部的选拔做到广纳资源和知人善任。

四、结语

综上所述，人才作为推进国有企业发展的重要资源，在当前新形势下企业要注重对人才胜任能力的培养，从畅通人才职业生涯通道的角度，对人才的成长进行有序的规划，并在人才培养机制上适时地进行完善，做好人才储备，从而为人才的可持续发展提供支撑。