“双因素理论”视角下转制科研院所人力资源风险及应对策略

蒋 明

（河南省冶金研究所有限责任公司 河南郑州 450003）

科研院所由事业单位属性转变为企业组织性质，经济上不再依赖国家财政划拨，管理上完全实行企业化运作，这是我国科研事业市场化的必然结果，也是促使我国经济持续稳中向好发展的重要组成部分。这种制度转型的过程一方面是对全体管理人员以前瞻性引领企业长远发展的考验，是对行政人员、科研人员发掘市场需求、了解市场变化的感知能力的培养；另一方面也对转制院所人力资源把控能力提出了新的更高要求[1]。

人力资源是第一生产力，这对于科研院所尤为重要，但是通过实际调研，我们常常会发现离开体制后的科研院所发展状况千差万别，认真总结后发现其中一个重要原因是人力资源管理的差异化。文章通过“双因素理论”视角来分析转制科研院所人力资源的风险点，并根据风险提出有针对性的保障防范策略。

一、“双因素理论”的内涵

1959年，美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格首次提出了“双因素理论”，也称“激励—保健理论”[2]。赫兹伯格认为企业激励员工需要站在两个维度上去关注员工需求：激励因素和保健因素。所谓激励因素是指那些具备会使员工满意，缺失不会使员工感到不满意的因素，例如：挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等；而保健因素是指具备使员工不产生不满意的情绪，但起不到激励作用的因素，例如：企业管理制度、工资、工作环境等。

二、“双因素理论”视角下转制科研院所人力资源风险点分析

（一）激励因素风险点

科研院所企业化后需要考虑的激励因素主要有：工作本身、工作能力的认可、业务成就的追求、工作责任的落实等。激励因素是保健因素的上层建筑，是开发企业员工创造性和主观能动性的关键所在[3]。当下转制科研院所需要关注的激励因素风险点主要存在于以下几个方面：

1.工作内容向市场转移，不同于传统科学研究

从财务角度出发，科研院所转制前，各项支出完全依靠财政支持，这部分费用时间成本和机会成本的风险由国家承担，科研人员只需要将全身心投入科研事业中即可，几乎无任何后顾之忧。而市场化运作后全体职工关注的首要问题是如何把科研成果及时转变为市场认可的各类产品，从而达到“盈利”的目的[4]。各类工作需要由“科研侧”向“市场侧”转换，通过市场经济来带领科研发展。科研人员长期以来的工作方式和工作习惯被彻底打破，容易产生因无法适应各种变化的情绪，甚至有人员流失的风险。

2.科研投入无法保障，事业发展受限

科研院所和一般科研企业的区别之一在于科研经费、科研设备、科研平台的投入是否能够保障。随着院所转制，科研人才这种原本的就职优势逐渐消失，尤其是需要大量经费支持的科研项目，可能会由于项目结果的不确定性而反复评估，一拖再拖，最后要么缩减项目开支，要么直接放弃。有些转制院所甚至连基本的期刊数据库都没有提供，科研人员无法接触到最新的前沿科技信息，科研设备长期得不到更新换代，科研环境不断变差，事业发展受到限制。

3.企业晋升机制不健全，晋升方式未改变

一部分事业单位和传统的国有企业职工晋升常陷入论资排辈的误区，这种晋升方式不仅限制了那些有实力、有闯劲、有想法的职工发掘自身潜能、实现自身价值的途径，而且会造成组织干部队伍严重老龄化现象[5]。转制后的科研院所一方面要组织团队面对白热化的市场竞争；另一方面还要解放思想，彻底转变固化思维带来的束缚。在这种形势下，优秀的人才与合适的职位快速匹配显得尤为重要。

（二）保健因素风险点

转制科研院所需要考虑的保健因素主要有：企业管理制度、人际关系、工作环境和氛围、工资等。保健因素是否足够和充分，直接影响企业职工的稳定性。企业化的科研院所在保健因素方面存在的风险点主要如下：

1.管理方式沿用事业单位，不适合企业市场化运作

部分科研院所转制初期，企业管理层由于思想较为保守，缺乏大刀阔斧转变管理方式的魄力，常常沿用之前的管理模式。但随着时代发展和现代管理思维的普及，企业间竞争越发激烈，这就对转制后科研院所的企业管理水平提出更加苛刻的要求，简单地套用原先管理模式已经不能适合企业未来发展。反观当下，部门冗杂、责任权利归属不清、监督机制不完善等等由于管理方式和管理漏洞引发的种种问题，都在阻碍着企业的市场化正常运作。

2.内外部人际关系复杂，工作压力大

即使在转制后，绝大部分科研院所依然具有国有企业属性，原则上仍受政府机关直接管理，掌握着企业未来发展方向的高层领导并没有完全摆脱体制制约[6]。在这种情况下，随着事业到企业的转变，外界人员通过社会招聘形式进入企业变得相对容易，如果在这个过程中，没有足够的管理制度和机制进行优秀人才的筛选和甄别，那么使得管理者利用职务之便，通过权力腐败的概率大大增加。长此以往，企业内部的工作人员就会良莠不齐。同时，迫于市场竞争的压力，高负荷的工作量逐渐成为常态，从而可能会导致职工对企业的认同感和忠诚度急剧下降，内部的非正式小团体数量不断增加。

3.薪酬缺乏内部公平性和外部竞争性

薪酬在保健因素中起到关键作用，也是提升职工满意度的重要手段之一。然而，由于部分转制科研院所缺乏薪酬外部市场调研、内部的职位评估以及合理的薪酬架构设计，导致“干多干少一个样”“干好干坏一个样”这种声音逐渐在企业内部扩散。薪酬的不公平感会直接影响员工的工作效率和工作成果，再加上没有体制内身份的牵绊，使得某些企业内部整日乌云笼罩，甚至出现“劣币驱逐良币”的现象，导致职工流失率居高不下。

三、基于上述人力资源风险点提出相应防范策略

（一）处于转制初期的科研院所人力资源风险防范策略

转制初期的科研院所由于自身经营性质发生变化，导致工资待遇、工作环境、社会保障、企业制度体系成为职工首先考虑到的问题，企业这时主要是运用“保健因素”来最大限度地消除职工的“不满意”情绪。首先针对不同层次、不同年龄、不同职称的科研人员需求，制定对应的薪酬福利策略，同时可以延伸福利内容，对于职工较为关注的住房、子女教育等一并妥善解决，使他们的生理和安全需要得到满足。其次，搭建良好的内部科研环境也必不可少。但处于转制初期的科研院所往往没有充足的资金支持来保障所有科研方向的软硬件投入，所以，企业可以根据其财力物力的实际情况，通过专注成熟的技术领域来强化自身优势，并重新衡量发展过程中与市场对接的问题，有的放矢持续购入适用且先进的仪器设备，加大优势领域科研平台的建设投入力度。第三，因地制宜，找寻适应科研发展的各项企业规章制度，通过对科研任务、项目奖励、市场营销等关键指标的量化分解，形成客观公正的评价体系和制度环境。

（二）转制后处于成长期的科研院所人力资源风险防范策略

处于稳定期的转制科研院所则需要更多地去考虑利用多种激励因素来持续激发科研人员的主观能动性[7]。通过观察成长期科研院所的特点发现，经过一定时期的资源积累，一部分业务骨干人员已经能够依靠自身优势，独立带领团队结合市场需求去开发高附加值的科技型产品，在激烈的市场竞争中锐意进取、收获利润；还有一部分成长起来的科研骨干也能够承担重大课题研究和项目攻关，在行业中逐渐崭露头角，具备了一定的话语权。这个阶段激励的重点需要逐渐从物质奖励转移到以目标、荣誉和职业发展通道为代表的精神层面的鼓励上。该阶段需要结合骨干职工特点给予他们更加广阔的发展空间和自由度，敢于让他们承担更大的责任，对于他们提出的各类资源支持能够第一时间满足，努力将其培养成为业务和科研带头人。

（三）处于衰退期的科研院所人力资源风险防范策略

衰退期的科研院所首先需要尽可能保障职工的工资福利等基本需求，消除职工的不满意感；其次，企业应该通过内部流程再造、组织运营机制的调整，以及组织凝聚力的打造和组织氛围的构建激活内部个体的主观能动性；再次，当机立断，坚决放弃或暂停长期投入资本但产生较小科研回报的项目，并充分借助自身科研优势，积极寻找合作方，对产学研究成果进行二次开发，集中经费和精力投入到对企业发展最有利的方向；最后，企业应充分利用各种途径去更多地尊重、关怀、肯定和鼓励内部职工，依靠该阶段各类人才丰富的工作经验和扎实的科研技术帮助企业找寻新的发展途径。