关于集团型国有企业加强控股公司财务管控的分析

黄倩倩

（中国船舶科学研究中心 江苏 无锡 214082）

内部人控制（Insider Control）是指现代企业中的所有权与经营权（控制权）相分离的前提下形成的，由于所有者与经营者利益的不一致，由此导致了经营者控制公司，即“内部人控制”的现象。国有资产流失、会计信息失真是我国国企改革过程中的内部人控制的主要表现形式。青木昌彦曾就指出，在新旧体制转轨过程中，在一部分企业里确实存在着“内部人控制”的现象，国家作为所有者的意志和利益被架空，一些企业的国有资产被蚕食，有的被转移。如何对内部人控制加以控制是保护国有资产，实现改革目的的重大现实问题。国企改革三年行动聚焦了八个方面，第一个就是要完善中国特色现代企业制度，坚持“两个一以贯之”，形成科学有效的公司治理机制。由以上理论方针可以看出，公司治理一直是企业管理面临的课题，造成国有企业集团往往下属控股公司数量多，业务多元，分布分散，集团公司监督的职能往往也发挥得不充分。加强对控股公司的财务管控显得十分重要，同时，如何利用现代管理手段对结构复杂的国有企业集团进行财务管控也值得研究。

一、集团公司加强对下属控股公司财务管控的必要性

（一）防范风险的需要，保持国有资本保值增值

国有控股公司由于管理不善出现了问题，集团公司责任难逃。由于集团公司往往缺少对控股子公司日常经营的参与，监管不到位，很难及时发现子公司经营中存在的问题。各控股公司会计人员素质参差不齐，且人员一般都是公司直接招聘，他们往往习惯执行本公司上级的指示，而不会站在整个集团公司角度去思考问题，如果集团总部缺少财务管控，一旦各控股公司财务人员和业务人员发生串通舞弊行为，母公司难以及时发现，从而造成国有资本流失的后果不堪设想。

（二）提升管理的需要，从粗放型向精细化管理转变

传统模式下，由于下属控股公司分散，集团公司往往对控股公司采取指派负责人、工资总额控制、业绩考核即“管人”、“管钱”、“管业绩”的粗放型管理模式，一般并不干涉控股公司具体运作。集团公司财务往往也很难参与到控股公司的财务管控中去。随着精细化管理理念的传播，及国有企业降本增效的目标，向管理要效益的目标越来越清晰，从财务角度加强集团总部对控股公司的管理就十分必要了。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。这样就实现了从只要业绩到过程参与，落实了集团公司的监管责任。

（三）提升会计信息质量的需要，更好地为科学决策提供财务支持

控股公司的会计信息质量高低，决定了合并层面整个集团公司会计信息的准确性。如果各公司各自为政，缺少统一管控，由于会计核算方法、财务数据口径等等不一致，将会导致合并报表层面的财务数据失真。同时，如果各公司只盯着自己的业绩目标，不利于集团整体目标的实现。这就需要从集团母公司层面加强对控股公司的财务管控，在汇总分析子公司数据基础之上，为企业制定更加协调一致、可持续发展的决策。

二、加强对控股公司财务管控的措施

（一）加强财务监督和指导

鉴于各控股公司财务人员往往缺少动力站在集团公司角度考虑问题，成立以集团总部人员组成的财务管控工作小组，对控股公司财务进行监督和指导显得十分必要。通过赋予工作组成员财务系统权限，公司财务管服小组可定期或不定期，对控股公司的会计核算和财务管理进行远程监督并结合现场检查，对涉及会计基础工作不规范、账务处理不当、财务信息不准确等问题，及时督促公司财务人员进行整改；对涉及违反财经法规、会计职业道德以及公司财务内控制度等问题，及时反馈给集团总部领导，由集团总部与公司相关人员沟通交流，通过以上手段来提高公司会计信息质量，防范资金支出、应收款项、业务招待费支出等财务风险，实现国有资本保值增值。

（二）集中控制系统设置权限

传统模式下，控股公司的财务管理系统都是各自设置，缺少统一的安排。各个公司之间的财务管理模式和水平也存在差异，导致集团公司对子公司整体的财务管控存在一定的难度。首先，从制度层面上，统一控股公司会计核算办法和财务管理制度，规范控股公司会计核算标准和政策，保证基础数据的完整性，使财务管理工作有章可循。其次，统一控股公司财务核算标准（包括科目体系，账集信息，项目及往来辅助、固定资产、存货核算模式等），其中，在1级2级科目设置、项目辅助核算类别、编码规则、客商档案分类及编码规则、凭证类型、结算方式等各方面，均保持与上级集团公司最终发布的核算体系标准一致，并且将上述关键的软件系统设置权限，集中到集团公司系统管理员手中，控股公司层面无系统设置修改权限，仅可在各自权限范围内进行本公司的制单、查询、打印、复核、记账、增设相应核算档案信息等常规操作，从而避免了因随意修改产生账表结构紊乱现象。

通过以上措施的执行，有助于控股公司会计核算基础标准统一，核算方法规范，会计信息质量评判尺度一致，核算基础档案信息更改权限集中且受控，保证了会计信息质量和信息水平。

（三）提升控股公司会计信息质量

在党的“十九大”报告中，明确提出了“运用互联网技术和信息化建设手段开展工作”。本文以基于云端用友U8-ERP财务系统为例，同时引入商务数据分析系统（BI），通过PC端和手机端为公司高层及时、快速提供财务数据分析，加大数据分析利用力度。

1.改善控股公司与集团总部之间财务数据传递

在用友云平台上，集团母公司管理人员一方面可以打开U8 Cloud软件网页，查看各公司实时的财务状态，及时发现会计处理差错，重点关注大额资金变动、收入成本变化的底层原因，一改以往因缺少远程管控手段而造成的信息不对称的滞后被动局面；另一方面各公司经理不用再担心出差在外，无法及时了解本公司当前的经营状况，可打开手机或平板登录与企业微信绑定的BI系统，随时查阅各项实时财务经济指标及变化趋势，为应对瞬息万变的市场竞争提供第一手决策依据。

2.利用BI智能商务分析系统，充分挖掘财务数据价值

控股公司财务人员财务分析水平不一，往往只停留在核算，缺少对财务数据的分析，或者分析得不够深入，财务数据的价值难以体现。同时，各控股公司及母公司决策层，大都不是财务专业出身，对传统的财务报表理解起来比较困难，而且无法直观了解并分析数据背后的原因，从而导致传统的财务决算报表难以为更多的管理者，快速方便地提供高效的决策参考数据。通过BI分析，用各种直观的可视化图表展示对比性、结构性、趋势性的分析结果，将财务专业语言转化成便于沟通、易于理解的通用语言，增强会计信息的可理解性和服务功能，更加直观地揭示问题风险。同时，利用BI数据分析系统提供的丰富业务指标模板库，充分挖掘财务数据对预算管理、资金管理、供应链管理、风险预警、决策分析等各方面的应用价值。

3.利用信息化手段，改善对账困难的局面

传统模式下，各公司财务信息不能共享，对账工作往往需要将财务系统里的数据，导出到表格里进行人工逐笔核对，工作量大且容易出错。根据控股公司规模和业务需求，分步开展信息化建设，不仅打通集团总部与各公司之间的信息壁垒，而且要实现各公司业财联通，实现对账自动化，充分抵消关联交易，自动生成合并报表，大大降低工作量，提升财务报表水平。

4.加强内部交流，不断提高公司财务人员专业素质

各个公司虽然分散在各处，但产权关系强，管理关系弱的局面需要改善。作为集团母公司应该牵头凝聚各公司力量。比如，定期组织集团整体层面的业务研讨会、控股公司财务预决算工作布置会，邀请公司管理层、人事部门、经营部门共同参与，及时宣贯集团要求。同时，加强各公司之间的交流，互相学习。可采取丰富多样的形式，开展专题的财务报告分析评比等活动，激励公司会计人员提升专业素质，提高集团整体财务报表质量。

结束语：

随着国企改革三年行动方案的不断推进，国有企业集团要想做优做强做大，必须要优化企业治理结构，具体到集团型企业层面，加强对下级控股公司管控是重要的一环，对控股公司管控的水平高低会影响整个企业集团的发展。因此，集团型国有企业要加强对下属控股公司的财务日常监督和指导，落实监督责任；建立统一的财务核算体系，提升会计信息质量；利用信息化等现代管理手段实现信息共享，提高工作效率，改善决策水平。人力是企业发展的核心动力，提高财务人员专业水平，尤其是要培养适应集团型发展的复合型财务人才。