推进全面预算管理助力北大荒集团建成现代一流企业

王鹏 张元福 王大庆

（1.北大荒农垦集团有限公司北安分公司 2.原黑龙江省农垦总局政策法规局3.黑龙江省农垦管理干部学院 4.海口经济学院）

一、导语

2015年11月27日，《中共中央 国务院关于进一步推进农垦改革发展的意见》中提出，“农垦是国有农业经济的骨干和代表，是推进中国特色新型农业现代化的重要力量。”为发展壮大农垦事业，充分发挥农垦在农业现代化建设和经济社会发展全局中的重要作用，农垦要牢固树立开拓创新和市场竞争意识，推进资源资产整合、产业优化升级，将农垦建设成为现代农业的大基地、大企业、大产业，并全面增强农垦内生动力、发展活力、整体实力。

北大荒集团一直以国家、省部要求为己任，2021年是集团“十四五”开局之年，是北大荒集团开启“三大一航母”建设新征程的关键一年。2021年北大荒集团提出一项重点工作任务，要强化管理有效防范、化解各种风险挑战，推进管理体系和管理能力现代化，不断加强企业管控，实施精益管理、精细管理，以加强管理体系和管理能力建设为主线，突出重点、统筹推进、因企施策，促进企业管理水平进一步提升，集团力争尽快构建具有中国特色现代国有企业管理体系。

全面预算管理体系是较为先进和重要的现代管理体系。2020年，北大荒集团启动了执行全面预算管理的行动，当年4月10日以正式红头文件下发了《黑龙江北大荒农垦集团总公司关于执行全面预算管理编制要求的通知》（黑垦集总文〔2020〕53号），该通知要求于2021年正式实施，这标志着集团向构建全面科学的财务管控体系迈出了重要一步，是集团建立现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。

二、全面预算管理的概念

全面预算管理是指企业以战略目标为导向，对未来的经营活动和结果进行预测，通过对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配，对执行过程进行预实分析，并对预算执行情况进行控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，是完成既定经营目标的经营管理方法，是确保企业内部各职能部门有效协同和企业整体高效运营的管理手段。

全面预算管理目前已成为现代企业不可或缺的重要管理模式。历史上的差错纠弊和保护资产安全等传统观念已不能满足现代企业规范化管理的需求，管理目标已延伸到解决企业的内部管理问题，包括提高企业效率和效益，同时兼具监督、激励及分配等功能，从而保证管理目标的实现。通过人、财、物、产、供、销的整合，北大荒集团对下属单位明确适度的分权授权，并于年末进行综合业绩评价，从而按企业的实际需求实现资源合理配置，进而对集团的战略贯彻、作业协同、经营现状及价值增长等方面的最终决策提供体系支撑。

三、全面预算管理的内容

全面预算管理是利用预算方式对企业内部各部门的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，便于组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的科学系统工程。其具体内容主要包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算等环节。其全面性主要体现在五个方面：一是经济事项全面；二是业务单元全面；三是参与人员全面；四是整体过程全面；五是数据期限全面。实施全面预算管理涉及企业生产经营管理的方方面面，因此需要企业建立相应的全面预算管理保障体系，为实施全面预算管理构建良好的运作平台，夯实各项基础工作。

从北大荒集团角度出发，全面预算管理主要包括以下九部分内容。

1.预算编制。按照省委、省政府、财政部、农业农村部决策部署和北大荒集团党委战略规划安排，通过预算编制将企业经营目标转化为可操作的行动计划，将具体目标传递给各层级、各单位和每名员工。基本任务就是将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标。基本方式为通过预算编制的程序和方法来确定预算指标、设计预算表格，通过“自上而下、自下而上、上下结合”的模式化程序编制预算草案，经各级主管领导和相关部门逐级审查汇总，批准全面预算，从而实现细化、落实预算指标。2021年北大荒集团确定的营业总收入“倍增计划”、进军世界500强、加强财务管理、加快组建财务公司等各项总体及具体规划，为编制全面预算明确了目标。

2.预算执行。北大荒集团及分子公司在经营活动中需要各部门在各环节都严格实施全面预算管理。严格依据全面预算要求执行，并如期完成预算指标。预算执行的主要任务是按照核定的预算使用资金，充分发挥资金的使用效果。

3.预算控制。预算控制是按照规范化制定的程序与方法，对预算过程进行全程监督和控制，确保公司各部门全面落实和实现预算管理。全面预算一经批复下达，就应认真组织实施，各项预算指标下达后，还要将预算责任逐级延伸，尽可能进行细化，保证预算目标的如期实现。在预算控制实施前要落实：一是明确预算控制职能的组织体系，没有明确的控制机构和控制人员，控制职能就无法落实；二是对部门、岗位承担的预算责任必须有明确的规定，将预算目标分解、细化到各部门和岗位，从而保证能采取相应的措施及时纠正偏差。

4.预算调整。预算原则上无特殊情况不予调整，但公司经营难免会出现各种情况，要根据需要适时调整预算指标，确保预算管理顺利进行和预算指标的完成。基本调整条件：一是公司体制改革和内部重大政策调整；二是当年国家经济政策发生重大调整，预算执行与之违背；三是当前市场环境发生重大变化；四是自然灾害等不可抗力因素；五是预算管理委员会认为有必要调整的其他因素。此外，对预算调整的时间、申请、审批流程、审批权限都应做详尽的规定。

5.预算核算。预算核算是对已经发生或已经完成的经济活动进行事后核算。合理地组织预算核算形式是做好核算工作的一个重要条件，对保证工作质量、提高工作效率、正确及时地编制会计报表、满足会计信息使用者需求具有重要意义。

6.预算分析。既对全面预算执行的情况予以分析，还要对全面预算执行差异的原因进行分析，针对差异提出改进建议及相应对策，最终将预算制定与执行结果之间的差异情况落实到具体部门和责任人，对症下药进行解决。

7.预算反馈。主要是对预算的执行进度和结果准确、及时地予以评价。对预算执行进度和结果及时检查、实时追踪，以分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地对每个预算执行结果与预算目标的差异进行分析总结，并将评价结果反馈，以保证上级对下级的预算执行过程能进行有效监控。

8.预算审计。预算审计能保证预算管理系统中传送数据的真实性和完整性，对不能真实反映客观实际情况的数据要及时上报，从而保证预算的严肃性。

9.预算考评。只有对预算执行情况进行考评，并与奖惩挂钩，来解决激励和约束之间的矛盾，才能有效激励员工努力完成预计规划的目标。预算考评采取奖惩的原则：一是在企业整体效益目标下进行；二是建立在简明扼要的基础上；三是建立在严格严明的基础上；四是奖惩机制与考评结果要有机结合。具体要求主要包括：一是依据愿景、战略目标和路径对预算管理工作和预算执行情况进行评价；二是预算考评结果作为确定企业资源分配方向和年度奖励及长期激励的主要依据；三是预算考评以基本会计政策为基础，以第三方事务所审计后的会计数据为依据；四是预算考评应体现公平、公开、公正原则；五是置身于宏观环境，结合大数据实施预算评价。

四、全面预算管理存在的问题

全面预算管理作为一种较为成熟有效的企业内部管理办法，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险及优化资源配置具有重要作用，但仍有部分企业实施效果并不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。

1.全面预算管理制度不健全，缺乏具体配套制度。比较常见的是企业开始之初缺乏完整的预算指标体系，缺乏一整套相关具体措施为之服务，导致不能将各阶段经营活动有机结合，或是只对成本费用支出、货币资金支出进行预算控制，没有推行包括生产预算、销售预算、材料采购预算、成本费用预算、投资预算、财务预算在内的全面预算（经营预算和投资预算必须以货币形式反映在财务预算中）。一些企业预算始点意识不强，开始时缺乏应有的预算控制制度，使得一些项目起步时就处于亏损状态，如成立的二级产业公司，人工成本、资产折旧等固定支出较大，缺乏大局观念的预算管理经常陷入纠结琐事小事之中，对预算控制的整体效果不佳。

2.全面预算管理的组织保障体系有待加强。全面预算管理工作能否做好，要有强有力的组织来作保障。一些企业主要领导对预算管理认识不够，缺乏全面预算管理组织保障体系，全面预算是在财务收支预算基础上的拓展和延伸，片面地认为预算仅仅是财务部门的事情，应由财务部门来编制预算并进行实施，这种想法是片面的，事实上大部分企业财务人员并不具备这方面的素质和能力，除财务部门外，其他部门并没有参与到预算编制过程中来，削弱了预算的科学性和合理性，使全面预算缺乏可操作性。财务与业务之间不能形成有效对接，在执行过程中也会发生各种原因导致操作困难。

3.企业法人治理结构失衡，“隐性实际人控制”掌权。企业如果缺乏上级的约束和监控，就会导致企业法人治理结构失衡。处于“隐性实际人控制”状态下的董事会、经理办公机构集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能不分，实际掌权人权力过于集中，职能范围不清，导致全面预算管理无法与实际要求结合，并最终流于形式。

4.缺乏行之有效的预算管理系统。部分企业在相关组织机构方面不够健全和完善，部门的权利与责任不匹配。管理决策和管理控制这两个不同的目标群体由于自身角度不同会对预算管理体系的设计提出不同的要求。没有有效的预算管理系统使预算如一纸空文，缺乏客观性、严肃性及权威性，在实践工作中没有监督、管理、审核的功能，不能实施有效的控制。

5.全面预算松弛，预算指标有效性差。由于管理者担心无法完成预算，常常会在全面预算中留有余地，主要表现为高估成本费用或者低估销售收入，此类预算起不到约束和评价的作用，也体现了企业和个人目标不一致的现象。产生预算松弛的诱因可能是长期以来企业经营者的任期考核与企业的预算目标密不可分，不可避免地出现经营者在任期内“突击利润”的现象，或是在编制预算指标时为防止完不成指标而留有余地，用弹性指标等方式防止无法完成预算，以上这些都会导致预算指标不实、有效性差。

6.全面预算管理考评机制不健全。全面预算管理作为一个系统规范的过程，任何一个环节都缺一不可，目前大部分企业在全面预算管理过程中普遍存在头重脚轻的现象，不健全的考评机制在一定程度上阻碍了企业的发展，甚至激发了员工对企业的不满，运行这样的考评机制对企业资源来讲也是一种浪费。机制不健全还会导致相应部门的职责分工不健全、全面预算执行效果较差。同时，由于相应预算考评制度不规范、不完善，造成全面预算管理的约束力不强，最终使全面预算管理失去其原有的权威性和严肃性。

五、有效实现全面预算管理的对策及建议

1.树立科学的全面预算管理理念。企业若想取得最佳生产率和获利率，全面预算管理是不可或缺的一种管理模式。企业要有效实施全面预算管理，首先要在内心将其设为不可或缺的科学理念，企业治理结构是这种模式运行的基础，企业的发展战略是其运行的起点，对企业全过程经营管理掌控是核心要义。全面预算管理是以人为本的集成式管理，它的核心职能在于对企业的全方位资源，包括业务流、资金流、信息流和人力资源等进行全面整合，通过对资金流和业务流（采用财和物的运行方式）进行事前规划，并将其按照职权范围落实到相应责任人身上，从而实现人、财、物三者的统一。再将业务体系和数量价值体系通过信息体系实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现真正的高效合一。

2.建立全面预算管理组织机构。为保证全面预算管理工作有序顺利推进，就必须要建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系由决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成，承担着预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列管理活动，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。这是全面预算管理有序开展的基础环境，企业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。

3.合理分配财务部门与业务部门职责。全面预算管理是企业管理的一项重要制度，它综合了财务与管理的各种任务与指标，要求财务人员的思维也要进行转变，不能像过去一样作为“账房先生”只做记账工作。财务人员思维要向管理会计转变，在明确的职责分工下，将预算的编制权和执行权交给各业务部门，由业务部门提出预算编制的具体方案，财务人员把企业的战略与业务结合起来，为业务部门提供尽可能多的增值服务，财务部门变管理功能为服务功能，全面依照预算管理办法从事职权范围内的工作，及时提供预算执行结果，由各预算执行主体分析原因，使财务部门与相关业务部门真正实现有效链接，全面预算的执行才会行之有效，预算管理才能落到实处。

4.清查资源、资产，全部纳入预算管理。企业要全面清查预算收入是否及时、足额入账，有无预算外收入未纳入预算管理，重点清查管理区、作业区耕地外资源、资产租赁等收入是否全额纳入账内管理。对欠款期较长、欠款额度大的个人或单位进行必要函证，对“账销案存”重点关注货币是否及时流入，防止清收回来不进账。严格遵守“三重一大”，实行群策群议，防止一人拍板，独断专行，避免国有资产流失。严格监管专项资金流向，重点检查建设性专项资金是否存在挪用、串用现象。

5.加强全面预算管理信息沟通反馈。在编制全面预算时，沟通反馈的原则：双向沟通、实事求是、就事论事、及时准确、主动高效。对于难以准确确定金额与数量的管理信息，采取科学的手段对有关变量进行合理规范使用。有效的沟通反馈，不仅可以对偏差的管理信息及时纠偏，还可以增强企业员工的责任心和认可度。充分发挥企业全体员工参与管理过程的作用，有利于强化企业管理的基础工作，增强预算的认可程度，最终能有效提高企业全面预算管理的水平。

6.健全全面预算管理考评奖惩机制。（1）建立全面预算关键业绩考核体系。建立体系对企业高效化管理具有重要作用，合理的预算考核评价体系能够客观地促进员工的积极性和主动性，从而促进企业效益的提高，而在整个预算管理体系中，企业的奖惩机制也是对员工实施最佳管理的有效措施，这关乎员工最直接的利益，是现实利益的体现。在搭建指标体系时应注意各项指标设置的合理性，要坚持“以人为本”的原则，保证考核体系的实用性和有效性。（2）实施重点业务预算控制和现金流量控制机制。企业的核心业务（销售收入、采购、成本费用等）预算是否合理规范，关系到整个预算的完整性、合理性和可行性，所以预算内容必须以核心业务预算为中心。货币收支预算是企业在预算期内全部经营活动有效运行的保证，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。（3）建立健全预算执行的审计和信息反馈报告机制。建立预算审计及反馈报告制度，各层级主管人员对审计发现的问题要及时解决，并按照预算内容的重要程度，分别实施审计与信息反馈，各级预算管理部门对预算执行情况进行定期跟踪分析、检查，主动寻找预算执行工作中存在的问题，并提出整改措施，保证预算管理到位，执行落实。

六、执行全面预算管理的感悟

通过讲操守、举案例、摆问题、谈建议，对全面预算管理进行了系统阐述，笔者在理解上有几点认识和体会。

1.要有周密详实的编制计划。这个计划是一个预计未来支出的计划，是预算，而不仅仅是对具体业务的报账；它是一个从上而下的统一计划，企业所有部门必须在统一领导的指挥下纳入进来；它是一个详尽详实的计划，必须对所有支出进行分门别类，列举所有项目的开支；它是一个注重重要性的计划，根据列支计划中每项开支的理由，区分轻重缓急程度；它是一个有强大约束力的计划，没有列支的项目不能支出，不得挪做他用；它是一个可靠的计划，这个计划必须要得到权力部门的批准，并接受其监督；它是一个公开公平公正的计划，为了便于监督，预算的过程和内容应透明。

2.要捋顺编制全面预算的顺序。全面预算的编制顺序：业务预算、资本预算、货币（筹资）预算、财务预算。财务预算报表主要有：资产负债表、利润表、损益表。

3.要明确如何编制全面预算。首先要考虑企业的目标是什么？企业的策略是什么？也就是考虑企业未来3～5年的整体目标。然后把整体目标分解到年度，再将年度战略进行分解。编制就是成本预算从严从紧、精打细算，合理确定成本定额，降低成本费用，根据实际选取适合企业的预算编制方法。

4.要避免预算管理的局限性。全面预算不要追求非常精确，预算管理控制不能替代日常经营管理的决策地位，它只是提供一些较详细的数据资料，以辅助决策。经费是否支出、支出金额多少都应视决策时的实际需要而定，不要因僵化的预算数字，而损害企业整体目标，预算不能替代企业管理，只是一种管理工具。

七、结束语

2021年是全面开启“十四五”，擘画新蓝图的起航之年，财务管理部应认真贯彻集团党委扩大会议精神，在各分公司党委的坚强领导下，不断增强时代紧迫感、使命感和责任感，同心同德，只争朝夕，奋勇拼搏，努力打造一支具有创造力、凝聚力、战斗力的财务队伍，全方位推进北大荒集团提出的“45661”财务战略规范体系，努力做好全面预算管理的“十大转变”，为北大荒集团打造“三大一航母”和建成现代一流企业贡献一份力量！