“工作室制”是城市台媒体融合有效路径

□ 陈永红 田志友 周元敏

从2014年开始，媒体融合上升为国家层面战略。在经历了“推动融合”之后，进入了“加快推进”“深度融合”阶段，媒体融合取得了显著成效，诞生了一批媒体融合“先导项目”和“先导单位”。但也毋庸讳言，对于大多数传统媒体而言，媒体融合尚未取得实质性突破，尚未诞生现象级融媒产品，尚未诞生具有巨大影响力的互联网平台。

媒体融合现状

媒体融合发展，这是从中央媒体到地方媒体的重要任务和时代命题。互联网的蓬勃发展犹如江河改道，将传统媒体冲击得七零八落，传统媒体是在面对生死存亡的危机现状才开始媒体融合的。建设网站是媒体融合的1.0阶段，在第三方平台上建设媒体矩阵是媒体融合的2.0阶段，建设自有移动平台（APP）是媒体融合的3.0阶段。

从2014年开始的自上而下的媒体融合工程，截至2020年可以说已经完成了基础工程建设，“加快推进”“深度融合”成为下一阶段的主要工作。

“加快推进”“深度融合”的路径在哪里？一是要建设拥有巨大影响力的媒体融合平台，二是要在第三方平台抢占高地获得话语权。

近几年，主流媒体真正建设起来的可以称得上“拥有巨大影响力的媒体融合平台”是“学习强国”。它以丰富的资讯和极具吸引力的互动效果而受到人们的青睐，影响了“有影响力的人”，打造了“学习强国现象”，成为媒体融合平台的一面旗帜。

然而，几年的实践证明，除了少数大型机构利用中央厨房、APP还有机会做成大型综合内容平台之外，省市县三级媒体做成大型综合内容平台的概率微乎其微。由此看来，城市台打造“新的大众信息传播机构”只有在第三方平台上建设自有账号这一条路径了。

去年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》成为市县媒体“加快推进”“深度融合”的号角，尤其为城市台吹响了进军号。作为中央媒体、省级媒体、市级媒体和县级融媒体中心四级融合发展布局的一个重要节点，城市台任重道远。

关于“工作室制”

城市台的核心竞争力在于内容的采集。坚守内容本位，这是城市台重新打造“新的大众信息传播机构”，升级为新型主流媒体的不二法门。

城市台的竞争对手主要有两类，一是体制内媒体，一是体制外媒体。抛开体制内媒体，体制外媒体的竞争对手又有两类：平台型媒体和自媒体，前者如今日头条、抖音，后者如自媒体大V。准确地说，城市台与平台型媒体已经不是竞争关系而是合作关系，其竞争对手主要是自媒体。

曾几何时，城市台是不把自媒体放在眼里的，那是因为对自己的位置认识不清。互联网的最大突破就是降低了媒体的门槛，过去媒体一直实行的是审批制，互联网改写了规则，将“审批制”变成了“注册制”，这就将城市台与自媒体从业者平衡到了同一起跑线。当发令枪响过之后，自媒体从业者如同离弦之箭迅速跑到了前面，而城市台还在左顾右盼处于混沌之中。这也就造成了在第三方平台上的大V往往是自媒体，而城市台成了“跟跑者”。

“跟跑者”是不可能承担起举旗帜、聚民心、育新人、兴文化、展形象的使命任务的。习近平总书记反复强调：“推动媒体融合发展、建设全媒体成为我们面临的一项紧迫课题。”“党报、党刊、党台、党网等主流媒体必须紧跟时代，大胆运用新技术、新机制、新模式，加快融合发展步伐，实现宣传效果的最大化和最优化。”“要坚持移动优先策略，让主流媒体借助移动传播，牢牢占据舆论引导、思想引领、文化传承、服务人民的传播制高点。”城市台要牢记习近平总书记的指示精神，充分发挥在提供优质内容上所具有的得天独厚的优势，在第三方平台上迅速占领媒体高地。

“工作室制”是实现城市台核心竞争力的有效途径。融媒体工作室是由新闻专业人士牵头自由组合打破分工，自主开展节目生产项目运营和营销传播活动的相对独立运行机构。

早在2016年，《人民日报》就实行了“融媒体工作室”，覆盖时政、财经、国际、文化、教育、社会等多个维度，打造了麻辣财经、学习大国、新地平线等多个融媒体工作室品牌。

2018年，湖南卫视先后成立了以刘伟、徐晴、王琴、王恬、沈欣、陈歆宇、刘建立、安德胜、洪啸、孔晓一、秦明和卞合江等为领办人的12个工作室。这12个工作室拥有湖南卫视26个节目团队中51%的导演人数，主创完成了湖南卫视接近80%的自办节目量，赢得超过90%的频道营收。进入样片制作和上档播出的所有创新方案中，来自于12个工作室的方案占比约70%。湖南卫视总监丁诚认为：“1.0版工作室的试行不尽完美，但确实是一个正确的收效明显的开端。可以预见的是，湖南卫视此次‘工作室制’的制度创新，将有效锁定广电系精英人才，将大力激发各大工作室的创新和创作能量，为湖南卫视的再爆发和集团下一步的芒果生态建设做好充分的铺垫。”《人民日报》和湖南卫视的成功实践，为城市台树立了学习的样板。

工作室制具有三大优势：其一，提升工作效率。过去开展一个新项目，往往要经过栏目组——部门或频道总监——分管台领导——台长这些环节，工作室制可以实现大部分决策在工作室完成，减少沟通环节，提高行动力。其二，激发创新活力。独立的团队组建、项目运营、薪酬分配制度，可以有效激发人们的创新创业热情，打破传统体制和节目市场之间的障碍，形成合作创业的向心力、使命感和成就感。其三，打造品牌节目。深耕垂直内容领域，不断挖掘节目的深度，有利于推动工作室创立自主独立品牌。

工作室制是机制的重塑，是流程的再造，是品牌的创新。目前，融媒体工作室已经被央媒和省媒广泛运用，城市台对此要有深刻认识并迅速介入。

城市台如何实施“工作室制”

“两微一条”抖音快手等互联网平台已经成为当今社会在信息领域的大型基础设施，城市台应该将这些互联网平台作为转型的主战场，而不仅仅当成分发渠道。主战场需要配备主力军，城市台要用“工作室制”在主战场上尽快配备主力军。

重建制度机制。由于历史的原因，城市台的人员构成由“有编人员”和“无编人员”组成。受体制机制的制约，如何将“有编人员”和“无编人员”进行最佳匹配，成了很多城市台的“老大难”。

融媒体工作室可有效实现“跨身份”组合，并在管理机制、财务机制、考核机制、产品的生产和营销机制上实施新政策，以节目生产、项目运营、多元传播为手段，以面向市场为目标，带动组织内部创新和管理创新，实现组织架构扁平化、工作高效化。

安徽广播电视台实施“工作室制”，打破了媒介边界，带来技术、内容、市场的深度融合，只做“IP打造、引流转化、价值延伸”这三件事，实现“销售产品、销售服务、销售广告”的变现模式。CTR发布的《2020第三季度媒体融合报告》显示，安徽广播电视台已位列包含中央广播电视总台在内的全国省级以上广播电视台网络传播力十强，其融媒体工作室项目建设入选国家广电总局2020年度全国广播电视媒体融合典型案例。

东南卫视在工作室成立之前，频道节目的新媒体发布工作由各节目组内部完成，人员在内容传播上的精力和动力不足，不利于深度融合和品牌打造。工作室成立之后，迅速将台海新闻、台海军事方面的核心优势转化为自身的“金矿”，接手《海峡新干线》新媒体运营工作以来，短短几个月，今日头条的粉丝量就由130多万增加到1000多万，成为“今日头条台海第一大号”。

新闻中心 （负责所有平台新闻节目的采编发布，人员总数不超过60人）新闻中心设主任1名，副主任3名。由副主任分管栏目，主任总负责。节目生产中心本地新闻民生新闻县市区新闻工作室管理中心 （负责各工作室制作节目的审查发布，人员总数不超过20人）技术中心 （负责所有平台的技术支撑，人员总数不超过40人）监管各工作室 工作室中心设主任1名，副主任3名，负责各工作室制作节目的监审。技术中心设主任1名，副主任3名。由副主任分管具体工作，主任总负责。节目辅助中心总务中心（负责台里政务党务、人力资源、财务及后勤保障工作，人员总数不超过20人）融媒体服务播控发射办公人力财务总务中心设主任1名，副主任3名。由副主任分管具体工作，主任总负责。

工作室已经成为广电媒体内部打破现有机构、部门、编制、身份限制，促成人才良性流动，实现内容、产品、运营、技术服务、项目活动等各专业岗位协同合作、创新价值的全新组织单元。

2020年11月26日，国家广电总局发布《关于加快推进广播电视媒体深度融合发展的意见》，明确指出：加快体制机制改革，用好项目制、工作室、产品事业部等各种内容生产组织和运营方式，实现灵活运行机制，赋予必要的人财物使用支配等自主权，打造自有优质网生内容、网红队伍和社交圈，形成个性化品牌集群，具备条件的可以全资或控股形式公司化运营。由此看来，“工作室制”将成为城市台实施体制机制改革的突破口。

合理配置人财物资源。城市台实施“工作室制”要以打破频道制为突破口，以用户为驱动，以各类服务（政务、商务等）为面向等，配置人财物资源。

怎样配置人财物资源？可以将现有部门分解成两大中心，一个是节目生产中心，另一个是节目辅助中心。节目生产中心分为新闻中心和工作室管理中心，节目辅助中心分为总务中心和技术中心。

设立具体的管理措施。一、工作室设立实施审批制。成立工作室需提供工作室实施方案。实施方案要有明确的工作目标和变现模式，每个工作室不少于五人。台里承担基础工资和基本福利，工作室承担绩效工资，自负盈亏。二、工作室实行退出机制。以年度为单位对工作室进行考核，凡未完成绩效目标者实施警告和退出机制。每年退出数量不少于20%。

工作室制是一种全新的运行机制，对于城市台建设融合发展新生态、打造融合传播新体系、形成融合集群新格局、加快形成媒体融合发展新局面都将起到巨大的推动作用。