大型企业财务治理探索

赵从水

[摘要]在深入推进公司体制机制改革，实现公司高质量发展，助推公司战略规划目标落地背景下，C公司结合当前财务决策的越权控制、财务管控缺乏力度等财务治理的现状，提出了优化财务治理的原则、思路和解决措施。

[关键词]财务治理   集权   分权

一、公司财务治理背景

C公司属于中央企业在甘肃的直属企业，是一家规模较大、体系较完整的综合性科研生产基地。历经三次创业，目前形成四大核心主业。C公司组织机构复杂，下属多家子公司、分公司、项目部和支持服务机构。经费来源渠道多元化，存在经费管控要求高、难度大的情况。目前实行的是一级财务管控模式，这种管控模式在一定时期能够充分调配财务资源，最大限度防范财务风险。但随着公司业务拓展和延伸，这种单一的财务管控模式限制了公司进一步发展。尤其是2019年以来，面对新的形势要求和战略发展机遇，为压实基层单位主体责任，激发其干事创新创业的积极性、主动性和创造性，C公司对非法人的下属成员单位实行模拟法人运作模式，非法人的成员单位从“非纯粹式成本费用中心”转变为“利润中心”。在这种情况下，如果仍沿用原有的财务治理模式，将难以保障公司战略目标的实现，因此有必要对其财务治理模式进行调整。

（一）财务治理模式调整是公司管理模式调整改革背景下的必然要求

一体化运行和“模拟法人”运行管理体制调整改革对财务治理模式的基础产生了深远的影响。2019年根据上级公司安排，C公司与某公司一体化运行，某公司财务整体并入到C公司财务，一体化运行后财务管控幅度变大，财务管控难度增加。另外，为适应新的形势发展的要求，C公司决定在管理理念、管理体系和管理模式上进行调整改革，对下属成员单位实行模拟法人运作模式，管理方式从“集权”向“授权”转变。在体制机制调整的同时，对授权、考核、激励、监督等机制进行适应性配套完善。由此，优化调整财务管控模式势在必行。

（二）财务治理模式调整是适应当前形势和任务发展的迫切需要

随着近年来公司承担科研生产、工程建设和新时期发展布局等任务的不断增加，财务工作的体量也相应大幅增加。例如，2005年核算各类工程项目总计15个，而2019年核算各类工程项目高达130个。随着“十四五”规划的实施，项目还将不断增加。对此，如果不对财务治理模式进行及时调整改革，将无法满足形势发展的需要。

二、公司财务治理现状分析

（一）财务治理内涵

财务治理，就是基于公司资本结构等制度安排，在利益相关者共同治理的前提下，对公司财权进行合理分配，形成有效的财务制衡机制，实现公司科学决策等一系列行为设计、运行安排、制度规范。财务治理的核心在于财权如何划分，即既能规范约束财务行为，又能激发其活力。对于C公司而言，财务治理不僅包括本部的财务治理，还包括分公司、子公司、支持服务机构、项目部的财务治理。

（二）财务治理现状

1.对下属成员单位财务决策的越权控制。C公司目前采用的是一级财务治理管控模式，这种财务治理模式属于高度集权的财务治理模式。其优点是能够制定统一的财务制度、标准和实施统一的财务政策，有利于发挥C公司财务集中管控职责，防范财务风险和资金风险。但由于是高度集权的财务治理模式，各子公司、分公司、项目部、支持服务机构没有独立的财权，在C公司严格的控制和集中统一管理下，机械地执行财务管理工作，投资行为、融资决策、股利分配、资金调动安排等受到严格管控和限制。C公司为了防范财务风险，对各子公司、分公司、项目部、支持服务机构财务决策进行严格管控，没有考虑到各成员单位自主决策的重要性和独立性，过度管控和越权控制，大大挫伤了成员单位的主动性、创造性和灵活性。另外，由于C公司对成员单位信息了解不及时、不准确，容易产生主观臆断，且缺乏对市场的灵敏反应，难以及时准确做出切合各单位实际情况的决策。

2.对下属成员单位财务管控缺乏力度。C公司下属的成员单位众多，各成员单位性质不一样，有独立法人子公司，还有非独立法人分公司、项目部、支持服务机构，各单位业务差异大，经济发展状况、管理水平极不均衡，上级单位对各业务管控要求也不一样，且部分成员单位地理位置分散。而目前C公司对下属成员单位采用统一的财务管控治理模式，没有考虑到各成员单位性质、业务特点和管控重点，虽然公司财务管控想做到面面俱到，但由于精力有限，信息不对称，造成对下属成员单位监管不到位，且存在与财权相关的权责利界定不清晰、不规范的问题，这些都大大削弱了C公司对下属成员单位的财务监督和控制。

3.对下属成员单位缺乏有效的激励约束机制。财务治理中很重要的一环就是要建立完善的财务激励约束机制。C公司财务治理的本意是约束下属成员单位背离C公司整体利益的短期经营和财务行为，同时调动各成员单位生产经营的主动性和创造性。通过建立激励与约束机制，来督促各成员单位全身心地投入到公司生产经营，促进公司健康、可持续发展。但是，由于建立的激励与约束机制不完善，在一定程度上造成成员单位追逐短期利益而损害公司整体利益的行为，比如：在考核指标设置上，侧重财务指标，而忽视客户满意度、内部业务流程优化等非财务指标;在考核方式上，设置年度指标而未设置长期考核指标;在考核奖惩方面，奖励力度不大难以起到激励作用，而处罚虽有但长期未执行，造成处罚形同虚设，不能起到应有的约束作用。由于对下属成员单位缺乏有效的激励约束机制，在一定程度上损害了公司整体利益，妨碍了公司战略规划目标的实现。

4.对下属成员单位缺乏健全的信息与沟通机制。建立健全有效的信息与沟通机制，有助于公司及时、完整、准确了解各子公司、分公司、项目部、支持服务机构的生产经营情况、财务收支状况和现金流情况，确保对下属成员单位的适时财务监督控制，杜绝其背离整个公司利益的经营和财务行为。当前，C公司虽然建立了重大事项财务报告和沟通机制，起到了较好信息沟通作用，但由于公司与各子公司、分公司、项目部、支持服务机构存在信息不对称，各子公司、分公司、项目部、支持服务机构管理者出于种种原因，刻意披露一些对自己有利的信息，并有意隐瞒对自身不利但对公司整体有利的信息，导致信息披露不客观，造成公司难以及时、准确地了解各分子公司、项目部、支持服务机构的真实经营情况，也就难以做出切合实际的决策。另外，由于缺乏有效的信息化手段，使得公司与各成员单位信息沟通、传递不及时，也在一定程度上造成公司难以及时、准确了解全面信息，以至于难以做出正确决策。

三、公司财务治理优化对策建议

C公司财务治理结构不能简单照搬其他单位做法，需要结合C公司下属成员单位特点和管控要求进行。

（一）财务治理优化原则

1.任务优先，服务保障原则。财务治理优化调整原则上要保障财务资源优先向重大项目任务倾斜，在重大项目任务方面做好财务资金保障和财务服务工作。

2.责任明晰，权责对等原则。财务治理优化调整要赋予下属成员单位在经费使用上的自主支配权和调配权，同时各成员单位对经费使用真实性、合法性、有效性、规范性承担相应责任。比如：各成员单位在不违反财经制度、公司相关规定的前提下，自主调配资源，但由于经济业务是在各成员单位发生的，各成员单位，无论是法人单位还是非法人单位都要对经济业务的真实性、合法性、规范性承担相应的责任。

3.充分授权，风险可控原则。财务治理优化调整要结合业务管控特点，分类授权。对重大财务事项，要在风险可控的前提下授权;对非重大财务事项，要给予充分授权，以调动下属成员单位的积极性和创造性。

4.资源整合，效率优先原则。财务治理优化调整要确保资源整合，效益最大化。将资金管理职责集中在C公司，以发挥资金集中管理效益和防范资金风险，而将财务其他职责充分下放，以提高工作效率。

5.放管结合，激发活力原则。财务治理优化调整要结合财务职责由财务会计型向管理会计型、价值创造型财务转型，在财务风险可控的前提下，做好授权管理，充分激发下属成员单位活力。

（二）财务治理优化思路

C公司财务治理优化思路是在财务风险整体可控的前提下，结合C公司各子公司、分公司、项目部、支持服务机构特点，管理方式从“集权”向“授权”转变。在体制机制调整的同时，对授权、考核、激励、监督等机制进行适应性配套完善。

（三）财务治理优化对策建议

1.结合下属成员单位特点科学合理配置财权。公司财务治理体系的核心是在公司与下属成员单位之间如何划分财权并合理配置财权。在财权配置过程中，既要确保发挥C公司驾驭总体战略规划的能力，整体资源进行合理配置，也要防止C公司下属成员单位经营管理者“逆向选择”的问题。一是公司与子公司、主业分公司之间的财务治理权配置。C公司所属子公司具有独立法人资格，公司治理结构健全有效，能够做到自主经营、自负盈亏，下属子公司在C公司治理结构下拥有独立的财务治理权，C公司与下属子公司宜采用分权型财务治理模式。C公司下属主业分公司虽不具有独立法人资格，但在內部是作为利润中心，能够做到独立核算、自负盈亏，且内部组织机构健全有效，为充分调动其积极性和创造性，压实主体责任，也建议采用分权型模式。二是公司与项目部之间的财务治理权配置。C公司下属项目部属于内部分支机构，不具有独立法人资格，也不拥有独立的财务治理权。项目部在内部之间难以做到独立核算、自负盈亏，且项目部经费大多来源于政府财政拨款，上级单位对其经费管控要求很严，经费管理要做到专款专用，为保证项目经费使用合法、合规，C公司与项目部之间财务治理权配置应选择集权型模式。三是公司与支持服务机构之间的财务治理权配置。C公司下属支持服务机构主要是信息中心、仓储中心等，其特点也是不具有独立法人资格，在内部一方面是作为C公司职能部门管理职责的延伸，另一方面在内部是作为费用中心，且内部组织机构较为健全，为发挥其支持服务作用，同时调动其积极性，C公司对下属支持服务机构倾向于选择集权与分权相结合的财务治理模式。

2.完善激励与约束机制，优化业绩考评体系。为促使财务治理有效运行，公司财务治理的核心就是建立一套完善的激励与约束机制，以对下属成员单位的财务治理行为进行有效的激励与约束。在考核激励方面，在考核指标设置上可以采用平衡记分卡的形式，以规避过去单纯依据财务指标进行考核的弊端;在考核方式上，可以增加长期考核指标，以杜绝下属成员单位为完成考核指标作出有损公司整体利益的短期行为。在考核约束方面，加大考核奖惩力度和从严执行奖惩政策，将考核结果与奖惩刚性兑现、职务晋升严格挂钩，防止下属成员单位的“逆向选择”和背离公司整体利益的行为。

3.构建良好的信息与沟通机制。为实现对下属成员单位有效的财务治理目标，促使下属成员单位目标与公司总体目标保持一致，公司需要收集大量的经营和财务信息。而沟通是获取信息的重要手段和渠道。信息与沟通能促使利益相关者获取和交流生产经营管理所需要的重要信息。完善的信息与沟通机制应能够实现：一是能有效规避公司与所属成员单位之间信息不对称;二是确保公司对所属成员单位财务活动实时监控;三是能够缩小下属成员单位盈余管理的操作空间，能够帮助公司客观评价下属成员单位经营层的经营绩效。

四、结束语

建立健全有效的公司财务治理机制和搭建符合公司实际业务特点的财务治理模式，有利于实现公司财务决策科学化，提高公司财务决策效率和管控水平。该模式对于公司财务管理创新和财务价值创造，提供了一套全新的理念，为公司适应新时代发展和提升国际竞争力提供了广阔的舞台。

（作者单位：中核四○四有限公司，邮政编码：735100，电子邮件：15309476065@163.com）

主要参考文献

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