成为盖亚组织

况阳

组织是什么？如何才能让组织充满活力，活得长长久久？为了回答组织发展的这几个问题，我们不妨先跳脱出组织这个话题，来个最彻底的寻根究底，或许从宇宙起源、演进的过程中，我们可以获得一些启发。

从宇宙演进看组织三性

这世界原本是虚空，什么也没有，直到大爆炸的那一刻，从一个无限致密的奇点，迅速膨胀，逐步演化成今天的宇宙。牛顿定律几近完美地解释了宇宙的运行规律。但牛顿定律统辖的是无生命的宇观世界，是无关时间的，针对的是封闭、平衡的大质量系统。

后来，克劳修斯提出了热力学第二定律，指出任意孤立系统或者封闭系统，终将达到热平衡状态，即死寂状态。而要避免系统走向死寂状态，就需要让系统像普利高津所说的那样，打开系统边界，保持开放，与外界进行物质和能量的交换。唯此一途！这就是普利高津的耗散结构理论。

任正非认识到了热力学第二定律的力量，把热力学第二定律（即熵增定律）和耗散结构理论引入到了华为的管理哲学中，认为华为过去三十年之所以能高速发展，正是得益于华为的开放性，借助人力资源手段让组织持续跳脱出舒适区，从而实现了华为的“熵减”。

耗散结构连接着无生命世界和有生命世界。任何生命，倘若不遵循普利高津的耗散结构理论，就不可避免地落入热力学第二定律的宿命，走向死亡。然而，耗散结构可以进化出生命，但耗散结构并不必然进化出生命。从耗散结构进化到生命形态，需要诸多因素共同作用。

宇宙的进化为生命的进化创造了外部客观环境，生命的进化为人类的出现创造了客观有利条件。人既是耗散结构，更是生命。生命中蕴含着耗散结构的底层逻辑。

人要在这世界上生存，人有其生物性的一面，人要吃饭、要睡觉、要取暖、要繁衍后代；人更有其心理性的一面，人在生活中有爱和被爱的心理需求，在工作中有自主、胜任、关系三个基本心理需求；人还是社会性动物，注重和他人的互动与连接，当个体离开家人和朋友时会感到忧伤与不适。

生物性、心理性、社会性三者兼而有之，人才是一个完整的人。当多人为了一个共同目标而长时间地聚集在一起时，他们事实上就形成了一个组织。所以，组织既有生物性，也有心理性，还有社会性，这是组织的三重属性，我称它们为组织的三性。这就是组织的本质，也是组织活力之源。

高活力组织

高活力组织的底层逻辑即组织的组织观——生命观、人本观和社会观，分别对应着组织的三性——生物性、心理性和社会性。

具体到组织的运作过程，每个组织属性都有若干要素和子要素。

为了让大家看到组织活力的全景，我整理了一份组织活力全表。（参见副栏“组织活力全表”）

组织活力全表是理解高活力组织的金钥匙。这些要素符合得越好、越全面，组织的生命活力就越强。我用组织活力全表评估了阿里巴巴、华为和字节跳动。3分表示很好，2分表示一般，1分表示有差距。各公司综合24项典型实践得分参见副栏“典型企业组织活力得分”。

阿里巴巴得分为69分，换算成百分制是 96分，表现优异；

华为得分45分，换算成百分制是63分，表现合格；

字节跳动是51分，换算成百分制是71分，表现良好。

综合来看，阿里巴巴是这三家组织中最具组织活力的企业，其次是字节跳动，然后是华为。

华为创始人任正非把组织比作耗散结构，他的组织观处于生命观I（耗散结构）层次。字节跳动创始人张一鸣把组织比作产品，提倡develop a company as a product，希望像开发产品一样去发展字节跳动。产品最大的特点是它可以结合客户的需求持续不断地迭代升级，从丑陋的1.0版本，到还凑合的2.0版本，到比较完善的3.0版本，到功能强大的4.0版本……不断延续产品的生命周期。因此，张一鸣的组织观处于机械物理层次。阿里巴巴创始人马云和现任CEO则在组织治理上强调视人为人，容许江湖门派在组织中继续存在，因而其组织观已位于社会观层次。

但实际上，这几家公司在实践层面，其组织活力得分與它们所秉持的组织观似乎有些不一致。基于上面24项典型企业实践所反映的组织活力得分，如果反射回公司的组织观，那么三家公司的组织观得分用百分制表示如副栏“阿里巴巴、华为、字节跳动组织观状态一览”所示。

根据这张图，阿里巴巴管理层所认为的组织观与实际组织活力得分反射回来的组织观得分趋于一致，阿里巴巴在生命观、人本观和社会观上的表现都很优秀，且组织观中优势最明显的是社会观。华为的组织观发展阶段低于阿里巴巴，且优势最明显的是人本观，这与华为创始人任正非所认为的耗散结构（生命观）层次并不一致。字节跳动组织观的发展阶段也低于阿里巴巴，且优势最明显的是生命观，这也与字节跳动创始人张一鸣所假定的机械物理观并不一致。或许，华为和字节跳动需要重新审视自身的公司治理理念和组织实践之间的差距，要么升级公司治理理念，要么约束企业实践的发展，以保证治理理念与组织实践的一致性。两家公司现在的实际情况是，组织实践已经跑到前面了，但公司的治理理念仍陈旧地停留在昨天的认识中。或者说，生产力已经向前发展了，但生产关系并没有配套跟上，按照生产力须与生产关系相适配的理论，未来这种落后的组织治理理念必然会反向制约组织生产力的发展。

不妨用组织活力全表评估一下你所在的企业，看看它的组织活力如何。企业组织活力得分越高，它的生命谱线也会越长，尤其当企业遇到大灾大难和外部突变的时候，组织活力得分越高的企业，其存活下来的可能性就越大。除此以外，也可以据此评估一下你企业实际的组织观与公司管理层所期待的组织观之间的差距。

组织生态

单纯地从自组织的角度理解组织是不够的，这仅仅是在组织的生物性层次看问题，我们还应该看到组织更健全的三性。高活力组织不仅是自组织，具有组织的生物性，同样也具备组织的心理性和社会性。但即便你完整地理解了组织的三性，也依然不够。

组织要能很好地发展下去，还必须处理好与其他组织的关系，必须处理好与环境的关系。独木不成林，一花难成春。一棵树既是耗散结构，也是一个生命体，但树必须长在土壤里，必须依靠阳光、空气和水，必须和其他花草树木去竞争有限的资源，也必须与其他微生物和虫鸟相依。而地球、地球上所有的有生命物体、地球大气共同构成了一个超级生命体，这个生命体被科学家称为盖亚（Gaia）。盖亚源于希腊神话，寓意地球之母。自地球上有生命诞生以来，地球盖亚就基本维持着稳定，即便遭遇像小行星撞击这样的灭顶之灾，地球盖亚也能很快恢复生机。没有哪一个单一生命体能做到这一点。企业不都渴望着永续经营吗？为何不向地球盖亚学习呢？

让组织具备三性，是赋予组织以第一次生命，但这远远不够。正如一个人孤独地活着，并不代表他活得有价值，只有融入社会、连接他人，才能更好地为社会创造价值，活出更好的自我。同样，要让组织更好地活着，还需要赋予组织第二次生命，这个第二次生命，就是要让组织成为盖亚组织。

地球作为一个超级盖亚，首先得益于太阳的无私能量供给。有了太阳能的眷顾，绿色植物作为直接生产者，源源不断地通过光合作用将太阳能转化成有机化学能；通过食用绿色植物，食草动物得以充分利用这些化学能，减少了对太阳能的直接依赖，从而获得了更大的机动性；其他一些初级食肉动物如狼则以羊等食草动物为食，形成进一步的食物链关系……最后，当动植物死亡之后，它们又会变成细菌的盘中餐，细菌会将它们重新分解成基本的有机物质，重返地球盖亚大循环之中，一切归于无痕。

地球盖亚给我们的启示有哪些呢？组织生态学家迈克尔·汉纳（Michael T. Hanna）和约翰·弗里曼（John Freemen）指出，组织间的关系，有如生物群落之间的关系，同样遵循达尔文的生物进化论，只不过，组织生态适用的是社会选择，而非自然选择。换言之，组织的环境是自然环境之上的社会环境，除受自然环境的制约和影响外，更多地受社会环境的制约和影响。健康的组织生态应当具备如下四要素。

要素1：组织必须找到独特的生态位 俄罗斯人格乌司，将一种叫双小核草履虫的生物和一种叫大草履虫的生物，分别放在两个相同浓度的细菌培养基中。几天后，这两种生物的种群数量都呈现S形曲线增长，然后，他又把它们放入同一环境中培养，并控制一定的食物量。16天后，双小核草履虫仍自由地活着，而大草履虫却已绝迹。格乌司通过观察发现，大草履虫的绝迹并非因为双小核草履虫的攻击所致，而是因为双小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时繁殖更快，从而快速抢占了大草履虫的生存机会，最终导致大草履虫的灭绝。格乌司的这一实验表明，在大自然中，每种生物都有自己的生态位，亲缘关系接近的、具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。

后来，格乌司又做了一个相反的实验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，结果两者都存活了下来，并且达到一个稳定的水平。这两种草履虫虽然竞争同一食物，但袋状草履虫占用的是不被大草履虫食用的那一部分食物。格乌司通过这个实验表明，亲缘关系接近的物种，若想在同一生存空间中生存，就必须有空间分隔，鹰击长空、鱼翔浅底，每种生物都需要找到自己的独特生态位。格乌司的这一发现被称为格乌司原理。

企业也是如此，华为最初主要经营电信设备，华为自1987年创立后的20多年间，一直处于跟随状态，生态位并不巩固。为此，任正非在华为发展的这20多年时间里，拒绝了各种机会主义诱惑，持续不断地专注于电信领域的投入和发展，“只对准一个城墙口冲锋”“不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量”。依靠这股冲劲和耐力，华为不断地超越竞争对手，最终在2012年成功超越通信行业传统巨头爱立信，成为全球电信设备领域的领头羊，实现了华为“三分天下有其一”的战略设想，找到了华为在电信设备领域的生态位。

要素2：组织的业务必须适度多元化 过去，农民在种地时，往往只种一种作物，水稻田只种水稻，麦田只种小麦，在水稻和小麦生长期间，农民会锄掉田间的其他一切“杂草”，以确保水稻和小麦对农田资源的独占。那么，究竟是单产作物好还是多产作物好？对这个问题的回答，要看是从短期来看还是从长期来看。

如果从短期看，单产作物可以实现该作物的高产；但从长期来看，只种一种作物会让农田很容易遭受虫害或病害，同时，由于没有其他作物帮助改善土壤成分，土壤养分会很快耗尽，变得越来越依赖化肥，而化肥的大量運用，会加剧土壤的盐碱化，从而陷入恶性循环。

特定作物会有特定的土壤酸碱偏好、光照偏好、湿度偏好，如果只在土壤中种植一种作物，当光照条件、空气湿度改变得不宜于某一种作物时，就会对这种作物造成致命伤害。而如果土壤里种植多种作物，那它们整体抵御灾害的能力将大大加强。当外界条件变得不利于A作物时，它可能会有利于B作物，而不至于颗粒无收。

水稻田里不只种水稻，还可以养泥鳅。泥鳅在稻田下面养殖，不仅可以起到松土透气的作用，而且泥鳅粪便也是很好的肥料，可以为水稻生长提供养分；同样，水稻也可以为泥鳅生长提供栖息、遮阴等良好环境，具有互惠互利、降低成本的优点。缺少了生物多样性，每个物种都不那么成功。多样性带来韧性。

企业也一样。华为曾经只做电信设备，其客户全部为电信运营商。但在电信设备领域成为全球王者之后，华为开始寻找新的增长点。2012年左右，华为内部组织架构大调整，将内部业务从单一的电信设备业务拆分为运营商网络、企业网络、消费者网络三大业务板块。经过约7年的发展，华为2019年年度营收组成发生了翻天覆地的变化，运营商网络业务仅占华为当年年度总收入的34.5%，而消费者网络业务在华为总收入中的占比则提升至54.4%，企业网络业务收入占比也提升至10.4%。从收入占比上看，华为的主要收入已经从2012年的运营商网络变成了消费者网络，华为已经不再是一家单纯提供电信设备的2B公司，而是一家主要以提供消费者网络设备（主要是手机）和服务为主的2C公司。

也正因为华为提前做了此布局，当美国在2019年5月宣布将华为加入美国实体清单以限制其5G业务的发展时，华为受影响最大的主要业务最初仍集中在运营商网络业务板块，其消费者网络（手机）业务所受影响有限。在面对美国制裁时，华为正是充分利用了业务多元化的优势，形成相互支撑、相互扶持以度过危机的格局。华为2019年全球营收依然达到了8，588亿元，同比增长19.1%，净利润627亿元，同比增长5.6%。即便在面对美国制裁加码的2020年，华为依然实现了全年8，914亿元的年营收。

如今，华为正试图将其业务延展到企业及消费者的方方面面，诸如PC、平板电脑、电视、智能手表、车载设备、操作系统等领域，业务进一步多元化。正如华为在《人力资源管理纲要2.0》中所说的，华为正逐渐从一棵大树变成一片森林。必然可以想见的是，如果华为不倒下，未来几年，在华为土地上一定会长出其他欣欣向荣的新物种。

要素3：组织必须构建起清晰的价值大循环 生物生存于地球盖亚之中，它一定要食用某种其他生物，同时也要被其他某种生物所食用。食用和被食用的过程，就是能量在其间流动的过程。同理，一个企业想打造自己的盖亚组织，它一定要构建清晰的价值循环链，明晰谁是生产者，谁是消费者，谁是服务者，谁是分解者等，这样才能形成一个完整的盖亚能量大循环，实现可持续发展。

从盖亚的角度看，如今的阿里巴巴，既是生产者，也是服务者，还是分解者。

生产者：阿里巴巴2020年成立了“犀牛智造”，致力于实现按需制造。同时，阿里巴巴通过原有的天猫网络购物平台，联结了数量庞大的其他制造企业，比如生产粮油的中粮集团、金龙鱼，以及生产科技类产品的制造企业如华为和小米，它们都是天猫平台上的入驻卖家。

服务者：阿里巴巴天生具有服务基因，其淘宝购物平台上入驻了大量中小淘宝卖家，它们不直接从事生产，专事买卖工作，把丰富的商品带给消费者。阿里巴巴自营的天猫直营店和盒马鲜生实体店，则直接面向消费者提供商品交易服务。所以，阿里巴巴既是直接服务者，也是一个在线服务大市场。

分解者：阿里巴巴还通过“闲鱼”平台，致力于撮合买卖双方进行二手物品交易，确保商品可以再次流通和重复利用，相当于“分解者”的角色。

通过淘宝、天猫平台，阿里巴巴黏合了无数商家，与它们结成了命运共同体，共同构成了一个价值链大循环。整体来看，阿里巴巴已然是一家盖亚组织，但阿里巴巴在生产者和分解者两个角色上的能力还比较弱，服务者角色仍是阿里巴巴的主要标签。（参见副栏“阿里巴巴扮演角色分析”）

要成为一家盖亚组织，企业一号位要始终问自己两个问题：我被谁供养？我又在供养谁？在一个自由市场里，顾客是上帝，是企业的能量源泉；2C的制造企业被最终消费者供养，相当于是植物一样的初级生产者；2B的制造企业被其他2B或2C的企业所供养，相当于是肉食动物或食草动物；服务型企业则好似蜜蜂一样的服务者，虽然不直接创造价值，却是生物雄雌联姻的媒人，也为自然的繁衍生息发挥着不可或缺的重要作用。厘清这种供养和被供养的关系，有利于看清自身的经营是否健康。只有当这种供养、被供养关系能形成一个完整的能量循环，企业的经营才是健康的，否则发展到一定程度之后，必将因为难以为继而走向消亡，有如癌细胞，通过恶性的自我增殖消耗宿主能量，最终必然是和宿主一起消亡。

亚马逊创始人贝佐斯深知这一点，在他2021年发出的最后一封致股东信中，他再次强调：任何不能为他人创造价值的企业，即使表面上看起来很成功，也不会在这个世界上长久，它们终将被淘汰。

要素4：組织必须不断扩大生存空间 地球盖亚之所以存在了数十亿年，并且基本维持着稳定的大气环境，得益于地球盖亚庞大的身躯。地球盖亚也曾经历过小行星撞击，虽然那次小行星撞击导致了地球上恐龙物种的灭绝，但并没有毁灭地球上所有生物，相反，地球反而迎来了新一轮生物大繁荣。试想，如果地球自身不够大，那么一次小行星撞击可能将地球撞离原来的轨道，离太阳更远或更近都将让这颗行星变得不再适宜生命生存。

阿里巴巴在2016年制定了新的企业愿景，即“服务20亿消费者，提供1亿个就业机会，帮助1，000万中小商家赢利”。中国只有14亿人口，即便全部都在阿里巴巴平台上消费，也只有14亿消费者，所以，要服务20亿消费者，阿里巴巴非走出国门、非全球化不可。阿里巴巴是首家既在美国上市，也在中国香港二次上市的企业。阿里巴巴积极进行全球化布局，包括资本布局和经营布局，正是要为阿里巴巴创造广阔的生存空间。

在中国的互联网巨头企业中，字节跳动成立时间不足10年，但字节跳动是中国第一家成功走出国门的互联网公司。它的成功甚至让美国互联网同行和美国政界感到害怕。华为是美国倾尽全力封杀的第一家中国高科技公司，而字节跳动则是美国总统直接干预封杀的第一家中国互联网公司。能获此“殊荣”，华为用了30年，而字节跳动只用了8年，足见其成功。

船大抗风浪。一叶扁舟漂浮在大海上时，总是飘飘荡荡的，唯有如航空母舰般的巨型平台，才会不惧风雨。

总结起来，要具备健康的组织生态，企业必须先找到自身的独特生态位，此时企业不可避免地会和其他企业发生直接竞争，以争夺有限的生存资源，赢得生存优势，这是企业生存下来的关键。也就是说，企业首先要解决如何活下来的问题。

在形成生态位优势后，企业要围绕生态位实现业务的多元化，这样才能增强自身抗风险的能力，也能充分利用资源。企业在开展多元化时，由于解决了生存问题，同时这些多元化业务通常不会很快成为企业的核心业务，在这些业务上同其他企业之间不存在你死我活的争夺，所以此时企业同其他企业之间是既竞争又合作的关系。

当企业成功实现业务多元化之后，需要厘清自己与其他企业之间的价值关系，一定要与其他企业形成价值大循环。一味竞争、贪婪攫取其他企业生存空间的企业，有如癌细胞般不可持续；一味奉献的企业也是不可持续的，要让价值流在企业间周而复始地循环起来。

最后，企业必须走向全球化，联合更多的企业形成更大的命运共同体，让自己不仅能适应外部环境，还能不断地改造环境，把命运掌握在自己手中。组织生态的这四个要素是一个螺旋上升的过程。（参见副栏“组织生态四要素” ）它们共同作用，让企业不但能活下来，还活得稳、活得好、活得长，走向繁荣的未来。

依照组织生态四要素看阿里巴巴、华为、字节跳动三家企业，哪家组织生态得分较高呢？我们不妨来对这三家企业在四要素上的表现打分（0分表示不具备，1分表示少量具备，2分表示基本具备，3分表示完全具备），如副栏“组织生态要素得分情况”所示。

从这张表格中可以看出，三家公司在组织生态上的整体表现不分伯仲，只是在细分维度上各有差异。

阿里巴巴也找到了自身的独特生态位，擅长做平台和做生态，通过打造一个又一个的大市场，把商家和消费者凝聚在一起，形成命运共同体，所以阿里巴巴在“找到独特生态位”这一维度得分为满分。

阿里巴巴的业务也极其多元化，既做金融，也做制造，还做服务、医疗、娱乐、教育等各行各业，所以阿里巴巴在业务多元化这一维度也是满分。

阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，清晰地把自身定位为平台型企业，首先要让生存于其上的商家有钱可赚，致力于和它们有机共存，共同服务最终消费者，初步构建起了稳定的价值大循环，但阿里巴巴近年来在应对拼多多等竞争对手的崛起方面，强制商家二选一，有悖价值大循环这一原则，所以阿里巴巴在价值大循环这一栏扣1分，得2分。

到目前为止，阿里巴巴虽然有国际业务，但体量非常小，同其国内业务比起来不值一提，阿里巴巴还主要是一家中国企业，其在全球化上还不太成功，还有很长的路要走，所以阿里巴巴在扩大生存空间这一维度得分为0分。综合起来得分是2分，对应百分制里的67分。

华为找到了自身独特的生态位，在运营商网络业务和消费者网络业务两个领域具备全球性市场优势，所以在生态位维度，华为是满分。

但相对而言，华为的业务并不算特别多元化，华为尝试在云计算领域和企业网络市场实现突破，但这两个业务目前仍在奋力追赶中，依旧处于跟随者地位，即便算上这两个业务，华为主要也只有四个板块的业务，算不上非常多元化，所以该维度只能得2分。

华为擅长自研或者外购，同外部企业要么是竞争关系，要么是资本买卖关系，没能围绕其核心业务构筑起强大的生态。当美国制裁华为时，华为充分意识到了这一点。2020年9月，华为推出了自研操作系统鸿蒙2.0，其目的也是构建类似苹果、安卓一样的软件生态，但华为在这一道路上还有很长的路要走。我给华为在价值大循环这一维度的打分是0分。

不过，华为很早就开始了全球化之路。经过20多年的努力，華为是中国少数成功踏出国门的全球化企业之一。华为在这个维度堪称中国企业的表率，得分满分。综合起来得分是2分，对应百分制里的67分。

字节跳动在人工智能算法领域具有无可匹敌的优势，它通过大数据分析精准地向用户推荐各种资讯，甚至在某些方面比用户更懂自己。字节跳动的今日头条、抖音等产品广受用户欢迎，通过这些产品，字节跳动找到了自己独特的生态位，在这一维度得分为满分。

字节跳动的业务相对比较集中，虽然在广泛地探索，但还在成长的路上，在业务多元化维度我打2分。

字节跳动也是少数成功走出国门的中国互联网企业之一，但踏出国门的时间还不长，也正经历着巨大的政治环境压力，在生存空间维度，我给它打2分。综合起来，字节跳动得分是2分，对应百分制里的67分。

需要指出的是，组织生态的本质是要处理好组织自身与其他组织之间的关系。在外部组织中，政府组织扮演的角色尤其特殊：一方面，它服务于组织，致力于促进组织的生长；另一方面，它又监管着组织，确保组织履行应有的社会责任，避免单一组织一家独大，形成垄断以扼杀社会创造力。企业必须处理好与政府组织之间的关系，遵从监管的要求，这也是组织生态中非常重要的一环。

盖亚组织综合指数

高活力组织及其组织生态，共同织成了盖亚组织。在全球化的今天，任何试图“长寿”的企业，都必须以这种整体视角来看待和经营组织。一方面，组织要充满活力；另一方面，组织要经营好自身与外部其他组织的关系。这两方面都很重要，但重要程度略有不同。

高活力组织可以披荆斩棘，平地起高楼。有如互联网巨头阿里巴巴，在最初仅仅是一家电子商务公司，专门从事外贸业务，但通过构建淘宝商城、天猫商城，阿里巴巴逐步在其电商平台上聚拢了海量商家，最终形成业态繁荣的互联网生态。

组织活力就是组织的生产力，组织活力决定组织的生命力。高活力组织可以影响和繁荣组织生态。当外部环境没那么苛刻时，病态的组织也能苟延残喘好一阵，而当外部环境严苛时，唯有高活力组织能生存下来。这样，当我们用一个综合指数来整体看待盖亚组织时，组织活力应当赋予60%的权重，组织生态则占40%的权重。这样盖亚组织综合指数的公式就是：

盖亚组织综合指数=组织活力×60% +组织生态×40%

那么，在蓋亚组织综合指数满分为100分的情况下，综合前面的组织活力评分以及组织生态评分，阿里巴巴、华为、字节跳动三家公司的盖亚组织综合指数得分情况是怎样的呢？（参见副栏“盖亚组织综合指数得分情况”）

可以看到，三家公司整体的盖亚组织综合指数都已过及格线（60分），其中阿里巴巴的盖亚组织综合指数最高，为84分，字节跳动得分69分，华为得分65分。相对而言，阿里巴巴更接近盖亚组织一些。

但要成为更好的盖亚组织，几家公司都还有很多功课要做。

阿里巴巴组织活力很强。很多人不了解阿里巴巴，认识不到阿里巴巴的组织活力，认为阿里巴巴开口闭口都谈文化，得了文化病。阿里巴巴确实很注重文化传承和文化建设，也因而在中国的企业界独树一帜。华为、字节跳动在组织治理上借鉴了不少西方管理思路，注重制度或科技建设，但阿里巴巴更多吸收了中国的传统道家文化，注重心灵层面的建设。

作为一家发展了22年的巨头企业，阿里巴巴内部依然只保留了少量的流程规范和规章制度，赋予主管相当大的用人权，也积极鼓励员工自主发声和自由流动……乍一看去，阿里巴巴很多地方都不规整，甚至有点乱，但阿里巴巴的乱，是一种生机勃勃的乱，是乱中有序。在阿里巴巴内部，各种新思想不断激荡，组织架构也非常灵活，有什么样的业务战略，就设置什么样的组织，组织如水一般随战略而动。不过，阿里巴巴在外部组织生态的构建上，还需要补齐全球化这门功课，并且要校正过去在构筑价值大循环上的一些错误做法，未来要更多让利商家、平衡好商家和消费者之间的关系，更合法合规地与其他企业良性竞争。

华为的组织活力相对较弱一些。华为公司的人员规模已超过20万，华为也尤其强调流程，而流程一旦建立，它就倾向于维持自身的稳定并对抗变化，让组织变得循规蹈矩。流程能让人正确地做事，但无法保证让人做正确的事。在动荡的环境中，是不需要流程的，流程也无法发挥作用。华为需要从流程型组织转型，在非电信业务领域为组织提供更大的弹性和灵活度，从而提升组织活力。同时，华为还需要补齐价值大循环（构筑生态）这一课，联合更多的企业和合作伙伴与华为一起共建共生，改变过去那种垂直整合、靠一己之力单打独斗的局面。华为也需要让业务更加多元化，从而对抗外部环境的动荡和不稳定性。

字节跳动成立时间不长，但得益于创始人在组织管理领域的敏锐，不断地向网飞和亚马逊学习，在公司内部为员工提供更多的自由度（Context），实现更少的管控（Control）。一个非常直接的例子是，在网飞，员工可以自由决定报销额度，这一做法也被字节跳动借鉴过来了。字节跳动的员工报销无须主管审核，只需知会主管即可。同时，字节跳动善于借助科技和智能的力量去提升组织能力，字节跳动内部开发了大量的智能办公工具，如飞书、妙记、云文档等，以实现便捷的组织内部协同。传统企业开会，员工往往要花费不少时间进行信息整理和呈现，例如美化PPT、整理会议纪要等，字节跳动则提倡以简洁精要的文档作为信息主要载体，避免PPT的无谓美化。同时，飞书会自动地记录工作环节的其他非文档原始信息，例如OKR、招聘历史面评、工作流审批等信息，便于与会者在会前对会议做充分准备，从而大大提升了会议效率。作为一家成立时间仅9年、员工规模超过10万的巨头公司，字节跳动的组织充满活力。

在组织生态方面，字节跳动找到了自身独特的生态位，今日头条和抖音是其主打产品，在新闻流和短视频领域构筑起了独一无二的领先优势。字节跳动在全球化方面也非常成功，是国内互联网企业出海的典范。字节跳动的业务也相对比较多元化，广泛涉足了新闻、短视频、游戏、教育等多个业务领域，但字节跳动在构筑价值大循环维度需要继续努力，还需要联合更多的企业与其一起共建业态，从而形成广泛的组织共生关系。

盖亚组织综合指数是衡量组织盖亚属性的一个参考坐标系，它有两个坐标维度——横坐标是组织活力，纵坐标是组织生态——这两个坐标建构了一个盖亚象限。（参见副栏“盖亚象限”）组织既要充满活力，努力提升自身的组织活力，也要注意平衡好自身与外部其他企业之间的关系，经营好企业的组织生态。这两个方面同时满足得很好的组织，就是盖亚组织，这是组织发展的最佳状态，它实现了自身的健康与生态的和谐，这样的组织位于盖亚象限中的第一象限。

而如果组织在两方面都不具备，得分都很低，那么它离关门破产就真的不远了，这样的组织位于盖亚象限的第三象限，称为僵死组织。

除此以外，还有一些组织看上去外部生态一片繁荣，但内部缺乏组织活力，问题多多，这样的组织由于选择好了一些赛道，因而具备先发优势，在一段时间内可以实现“躺赢”，但长久来看，“富不过三代”，也很难走远，它们只是时代的幸运儿，但时代不会让你总是这么幸运，打铁还得自身硬才行，这样的组织位于盖亚象限的第二象限，称为机遇组织。

还有一些组织，内部生机盎然，充满组织活力，但不注重外部组织生态的建设，它有点像古代的封建诸侯，在自己的领地里实现自给自足，对外部组织仅有很少的依赖，所以又称为封建组织。这类组织位于盖亚象限的第四象限。

第三象限是组织的死亡象限。组织应当努力提升盖亚象限两个坐标维度的表现，向第一象限演进，避免落入该象限。（参见副栏“盖亚象限演进建议”）阿里巴巴、字节跳动、华为都位于盖亚象限的第一象限中，都属于盖亚组织。

恭喜你！你已完成了盖亚组织的全部旅程！现在，你已经知道了，盖亚组织的组织观是生命观、人本观和社会观。盖亚组织是二维的：从内部看它，它是高活力组织，具备三重属性（生物性、心理性和社会性）；从外部看它，它是一张生态网，有四大要素（找到独特生态位、实现业务多元化、构建价值大循环、扩大生存空间）。盖亚组织的核心是高活力组织，但组织生态的建设也不能忽视，两个维度需要并行不悖地发展，不可偏废。

盖亚组织的结果是美好的，但盖亚组织的过程是“痛苦”的。盖亚组织中一定会矛盾频发。盖亚组织是矛盾和问题的动态集合，它充满矛盾，快速消化矛盾，又在产生新的矛盾。就像地球大气一般，彼此不相容的几种气体每时每刻都在发生着化学反应而消亡，又在每时每刻被地球生物还原和再生。矛盾是盖亚组织生长的内燃机，驱动着盖亚组织不断进化，获得长生！没有问题、没有矛盾、一团和气的组织，不是盖亚组织，这样的组织只会是热力学第二定律所说的熵死或平衡态，它注定要走向衰亡。盖亚组织是一种生机勃勃的乱。

这，就是盖亚组织，一个充满生机和活力的长生型生命组织！（参见副栏“盖亚组织全图”）