何时该听下属的话

B.塞巴斯蒂安·赖歇 采戴尔·尼利

一位负责中国市场业务的美国高管正要敲定一桩重要交易，但此时她突然意识到，需要在合同上签字的那位客户去度假了。惊慌之下，她想到将合同快递到客户的度假地点让他签字。如果是在美国，她肯定已经这样做了，但她的中国团队建议她不要采取这种做法，因为这会侵犯客户隐私，进而危及双方之间的业务关系。高管紧张起来。这份合同很重要，明明可以马上找对方拿到签名，现在却只能搁置下来，一想到这里她就觉得风险太大。她究竟该怎么办？更重要的是，如果是你遇到这种情况，你会怎么做？

她深吸一口气，决定相信团队的判断。“我脑子里的每一个细胞都在想，‘这个计划太糟了，但我打算听你们的。”她说。于是他们什么都没做，一直等到客户度假归来，在合同上签字。交易最终达成了，虽然并不是以高管当初期望的方式。

同样的故事也可能会有不同的结局。还有一位同另一个中国团队合作的美国高管，执意按照自己的方式来做。他是被总部空降过来当领导的专家，所以自己认为怎样做最好，就怎样做，根本不顾下属的劝告，结果一年后就被解职了。

之所以会出现这两种截然不同的结果，要归因于同一个至关重要的问题：作为领导者，你会在多大程度上选择听从下属的专业建议？

优先采纳下属的判断属于我们所说的“逆向顺从”（downward deference），这是一项重要的领导力实践。我们发现，如果位高权重的领导者能听从下级员工的专业建议，并尝试拉近他们之间的社交距离，那么久而久之，与那些未能践行逆向顺从的领导者相比，他们的工作绩效评分和晋升级别都会更高。

尤其是领导者负责在国外市场推进组织目标时，如果在当地的专业知识、人脉网络和影响力都有限，那么逆向顺从既是一种提升绩效的手段，也是必须做出的选择。我们将在下文解释逆向顺从取得成功的条件及其结果。

另类顺从

一听到“顺从”这个词，我们常常会联想起这样的画面：地位低下的员工对老板毕恭毕敬，而老板则端着架子，活像《绿野仙踪》里不可一世的奥兹国王。在大多数人的想象中，顺从通常是自下而上的，是低层对高层的一种态度，如果下属竟敢对上司无礼，未能给予对方应有的尊重，那他可要倒大霉了。这种“以顺从体现支配权”的观念已经被固化到正式的层级结构中，这种结构强调不同层级之间的社交距离，并对敢于颠覆现存秩序的人施以惩罚。

而我们选择为“顺从”一词赋予不同的定义，即“包容他人”，然后再将其方向颠倒过来，让它自上而下，变为高层对低层的态度。简而言之，逆向顺从就是在对方面前放下身段，彼此平等相待。对于领导者来说，这意味着要依靠下属来弥补自己在知识和专长方面的不足，并以此共同推进组织目标。

对一些人来说，这听起来有点像“合弄制”（Holocracy）—— 一种扁平的、去中心化的、分布式的权力和决策形式。但我们所说的“逆向顺从”并不是这个意思。我们在此讨论的是一种非正式的个人行为，领导者可能会选择采用，也可能不会。当然，如果组织模式不是那么等级森严、官僚主义泛滥，就有助于授权团队自我组织、自我管理，执行组织任务。但这些基本上都是结构性或规范性问题，涉及你选择建立什么样的组织，以及制定哪些正式的人力资源政策来管理这个组织。

逆向顺从也不等于授权。通常来说，领导者如果没有时间或精力亲自处理一些不太重要的任务，就会授权下属来做。如此一来，他们就可以集中精力去做他们认为值得关注的重要工作。然而，逆向顺从是主动邀请下属参与重要工作。事实上，这些领导者意识到，不这样做的话，他们的工作就无法完成。从这个意义上来说，逆向顺从更符合“赋权领导力”（empowering leadership）的理念，即领导者与下属分享权力，鼓励他们自己管理自己。

为何要逆向顺从

正如我们在开篇的案例中所强调的那样，在全然陌生的环境中猝不及防陷入困境的领导者，是最需要实行逆向顺从的。公司实行全球扩张时，总部的领导会骤然面对截然不同的利益相关者、语言、文化规范和监管框架，他们往往无法全面了解这些新情况，但仍然要负责渗透和培育海外市场。以前无往不利的那些领导行为，比如强迫、悬赏、凭恃自己卓越的知识和专长，或者以势压人，这会儿统统不管用了。专长可能掌握在别人手中，而领导者必须经营新关系，赢得别人的信任，才能让他人心甘情愿地追随（也就是获得“参照权力”）。同样，这涉及的是个人领导力，远不是拥有组织结构图规定的正式权力就能办到的。

我们的基础研究样本是一家总部在美国、业务遍及170个国家的大型科技公司，姑且称之为WorldTech。公司领导经常被派到自己经验相对有限的环境中去管理子公司。我们采访了115位这样的领导（88名男性，27名女性），他们平均年龄49岁，在公司平均任职22年，职务包括副总裁、董事总经理和首席运营官。他们的工作所在地都不是自己的祖国，对当地文化也全然陌生。这些地区包括澳大利亚、巴西、中国、法国、德国、意大利、日本、墨西哥、俄罗斯、新加坡、韩国、西班牙和美国。公司奉行严格的自上而下文化，是那种以集中方式进行协调、沟通和控制的层级制组织。

这些级别和外派期限各不相同的领导者有一个共同点：对当地的文化、关系和客户需求了解有限，然而为了实现集团目标，他们又必须掌握这些知识。一位负责东南亚业务的美国领导说：“我本来应该精通产品组合，但实际上我了解得并不多。对于我工作的国家，我也知之甚少。不懂他们的文化和语言是一回事，可是现在，我连这里的人都不了解。”

如果是你遇到这样的挑战，你会怎么做？此时此刻，你必须做出抉择。你可以选择照搬习惯做法，说白了就是把你的领导风格从甲地原封不动地复制粘贴到乙地。比如这位领导者就是这样做的：“我不会根据当地市场或我管理的人来调整领导风格。我堅持自己的核心领导风格，就能把新工作做好。”或者你也可以选择另一种方式，比如下面这位领导者就对自己的团队说：“咱们把这里的工作规则颠倒一下。现在不是你们为我工作，而是我为你们工作。”

如果位高权重的领导者认识到，相对于下属，自己的专业知识、人脉网络和影响力都比较有限，那么他们主要可以通过两种方式来弥合这种差距：第一，拉近彼此之间的社交距离；第二，听从下属的专业建议。下面，我们来看看我们采访的领导具体采取了哪些行动。

拉近社交距离

如果一个群体的成员互相之间有疏离感，裂痕就会形成，并且日益加深。相反，如果他们在社交中彼此有亲近感，产生裂痕的可能性就会降低，同时分享知识的可能性会提高。以下行动可拉近距离。

寻求建立联系 当你在国外工作时，当地员工的背景、成长环境、学校教育、家庭生活和运动兴趣可能与你迥然不同，试着去了解你的下属、找到双方的共同兴趣点，就显得尤为重要。这不仅是为了让你能同下属聊到一起，同时也能帮你发现哪些东西最能激励他们。“因为如果你了解一个人，”一位领导解释说，“你就能激发出他最大的潜能。在聚焦企业目标的同时，我始终把对员工个人的认识牢牢记在心里。”

赢得信任 若想赢得信任，首先你的行为就要契合当地文化，并做到始终如一。这意味着你要遵守当地的行为规范，与你的团队协调合作，这样他们才不会把你看成是总部派来的大人物，跑到这里是为了管束而不是帮助他们。相反，他们会觉得你愿意响应他们的需求，为人可靠，真正能给他们的工作增加价值。

密切协作 当务之急是营造一种协作环境，让员工将领导者视为与他们一起为共同目标而并肩作战的伙伴。“我非常努力地去尝试与团队协作，不仅同直接下属交流，而且还深入最基层的团隊，为他们提供辅导、指引和支持。”一位领导说，“同时我也会认真听取反馈意见，并尽量采纳。”

听从下属的专业建议

逆向顺从的第二个主要特点是听从下属的专业建议，让当地团队的成员可以对有关当地活动的决策发挥影响力。这一点体现在以下行动中。

优先采纳下属的判断 正如开篇的案例所示，你自己要做出一些牺牲，或者说要抛弃过去某些行之有效的惯常行为，转而自觉地依赖并信任当地团队对情况的判断与洞见。

转移影响力 领导者负责设定目标，但随后要授权下属去实现。一位领导说：“当他们展现出做事的才干或能力时，我会马上交给他们更多的职权，然后让他们放手去干。”一些领导者提到，他们会安排自己在团队中担任中层管理者，而不是做一把手，并且会主动放下身段。还有的领导者则是尽量减少会议、考评和检查，以强化公仆型领导力，更多地是作为一个教练的角色。在这方面，逆向辅导是很有助益的。

在层级关系上“入乡随俗” 弱化正式的层级结构并不等于层级就不存在了。它们只不过是表现为另一种形式，即社会规范，因此实行逆向顺从的领导者最好能对其予以重视。为此，领导者可能要具备进退自如的领导能力，时而充当强势的谈判专家，时而退居幕后扮演辅助角色。或许有些事更适合私底下讨论，而不是拿到公开场合解决。一位领导者指出，在亚洲，你尤其要注意“别太咄咄逼人，也不要过于急躁，因为人们对此类行为都比较敏感。在这里你必须换一种领导风格”。

在我们的样本中，践行上述行为的领导者从其主管那里获得的绩效评分明显更高一些（满分5分，他们的平均得分是4.04分，而没有表现出逆向顺从的同事平均得分为3.44分）。随着时间的推移，他们升迁至高管职位的次数也显著多于他人（平均升职2.43次，其他人则是2次）。

此外我们还发现，如果领导者先前在非本土环境中工作时间更长，体验的文化同本土文化差异更大，那么他们也更有可能践行这些行为。这一点并不令人意外，因为其他研究表明，认知迷失的经历能够触发变革性学习。领导者此类经历越多，可能就越愿意丰富自己的行为方式，包括逆向顺从。

通过放弃权力来获得权力

既然我们在研究中发现，此类行为对绩效和职业生涯都产生了积极影响，那么领导者是否有可能充分利用它们来增强自己的职位权力呢？或许可以，不过，如果领导者先前有在国外工作的经历，就不太可能以妥协为名行控权之实。他们因所任职位而大权在握，但专业知识有所欠缺，在这种情况下，解决二者之间不对称性的唯一办法就是依靠他人，因此他们随后的行动必须以彼此认定的共同方向为基础，而不是仅仅为了获得权力就去伪装弱势。

此外，与工作相关的好处只是传达同理心、顺从低级别员工以及刻意颠覆组织层级制的一种副产品——这些恰恰与位高权重之人通常的做事方式相反。掌权者一般会设法与员工保持距离，而在我们的研究中，只有在拉近距离之后，你才能获得权力。

为了充分领会这一点，领导者似乎需要拥有一些深度的非本土经验。因此，组织可以考虑为非本土环境中的领导者安排发展性工作，让他们学习新的行为模式，同时就如何行使权力这一问题，对过去一些想当然的假设进行反思，进而推进个人目标和组织目标的实现。

不过，要践行逆向顺从也不一定非要去国外。任何人都可以培养谦逊品质，采取本文所描述的这些行为，从而充分利用员工队伍中职能专家和技术精英的专长和知识。

最后，所有这些行为都可以被纳入绩效管理系统，用作人才选拔、内部晋升、人才培养决策和未来领导岗位安排的附加评估标准。优秀的全球领导者必须思想开明、适应能力强、善于倾听，并能够因地制宜地制定解决方案。正如一位领导所说：“改变永不变。”现在或许正是改变你自己的领导风格，开始将逆向顺从纳入其中的时候，对吗？