一切为了前线的胜利

夏惊鸣

在组织的成长过程中，由于组织、人员越来越复杂，管理功能越来越丰富，越来越多的管理远离经营，许多人的工作就是在相互制造工作。

一个典型的问题也就随之产生：相互批判，敷衍塞责。一开会就是批判大会、扯皮大会。员工经常发出感叹，“在我们公司做一件事真难”，“与外部打交道比内部打交道更容易”。

那么，如何形成“协同争夺市场”的整体力量呢？

我曾经看过一篇关于护士发错药的博客，很能说明这个问题，我们就来看看这个案例。

假设一个护士发错了药。经常发生的景象是：领导会劈头盖脸训斥护士一顿：“你怎么搞的，发生了医疗事故，你负得起这个责任吗？人家到医院来闹怎么办，你好好给我写一个检查，全院通报批评，这个月的奖金你也别想领了。”

发错药当然不是什么好事，但发生这类事情经常这么处理，整个组织会出现什么景象呢？多一事不如少一事，大家都规避做事情，做多错多;大家都规避责任，一遇到问题首先要把自己摘出来;大家都谨小慎微，整个组织氛围消极、沉闷、被动！

我们再看看美国某医院护士发错药后，是怎么处理的。

这位护士叫玛丽，在纽约一家医院已经工作了三年。这年纽约气候异常，住院病人激增，玛丽忙得脚不沾地。一天给病人发药时，她张冠李戴发错了药，幸好被及时发现，没有酿成事故。

但医院的管理部门依然对这件事情展开了严厉的“问责”。

首先问责护理部。

他们从电脑中调出最近一段时间的病历记录，发现“玛丽负责的区域病人增加了30%，而护士人手并没有增加”。

调查部门认为护理部没有适时增加人手，造成玛丽工作量加大，劳累过度，人员调配失误。

然后问责人力资源部门的心理咨询机构。

玛丽的家里最近有什么问题？询问得知，她的孩子刚两岁，上幼儿园不适应，整夜哭闹，影响到玛丽晚上休息。

调查人员询问后认为“医院的心理专家没有对她进行帮助，失职”！

最后问责制药厂。

专家认为“谁也不想发错药，这里可能有药物本身的原因”。

他们把玛丽发错的药放在一起进行对比，发现几种常用药的外观、颜色相似，容易混淆。

他们向药厂发函：建议改变常用药片外包装，或改变药的形状，尽可能减少護士对药物的误识。

那几天玛丽特别紧张，不知医院如何处理。

医院心理专家走访了她，告诉她不用担心病人赔偿事宜，已由保险公司解决。还与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子，并向社区申请给予她10小时义工帮助。

玛丽下夜班，义工照顾孩子，以保证她能充分休息。同时医院特别批准她“放几天假，帮助女儿适应幼儿园生活”。

这以后，玛丽工作更加认真细致，也没有人发生类似错误。她和同事们都很喜欢自己的工作，想一直做下去。

那么从这个案例中，我们体会下，如何形成“一切为了前线胜利”的整体力量呢？

从管理学上来说，我想有这么几点启示：

一要区分控制功能与支持功能。一个企业，审计完全是控制功能，审计维护规则，不可能去支持争夺市场。但有一点，审计尽管不能直接支持争夺市场，但审计经营成果，也等于审计“争夺市场成效”的真实性。

其他支持性功能，如人力资源等，一旦前线有问题，后方与前方要形成一个整体，想清楚为了争夺市场，要形成什么策略，如何配置资源，各支持部门如何行动等。

二要以“争夺市场”为终点，思考整个流程的原因与责任。比如，该案例中涉及“发错药”的方方面面：人员配置、当事人的工作状态、药品本身等等。

三要解决问题，而不是区分责任、如何处罚。探寻整个事故的过程是为寻求解决方案服务，而不是为了如何处罚。

其实，要形成一个良好的组织氛围，只需要一点，即每个人的出发点是：如何去解决问题;管理机制的出发点是：如何鼓励大家去共同解决问题。就是这么简单！

只有这样才能形成“胜则举杯相庆、败则拼命相救”的组织氛围，才能形成“一切为了前线的胜利”的组织氛围！

（摘自“华夏基石e洞察”微信公众号）