生态产业集团人才队伍建设问题与对策——以中林集团为例

宋权礼

（中国林业集团有限公司，北京 100714）

当前，我国正推动经济社会全面绿色转型，生态产业正处于转型升级、蓬勃发展历史机遇期，加速推进生态产业化、产业生态化建设，深入实施山水林田湖草沙一体化生态保护和修复，不断满足人民群众对优质生态产品和优美生态环境的需求都对生态产业集团人才工作提出更高要求。习近平总书记在2021年9月举行的中央人才工作会议上发表重要讲话，从党和国家事业发展全局的高度，全面回顾了党的十八大以来人才工作取得的历史性成就，深入分析了人才工作面临的新形势、新任务、新挑战，对新时代人才工作进行了系统谋划和全面部署，强调要坚持党管人才，坚持“四个面向”，深入实施新时代人才强国战略，加快建设世界重要人才中心和创新高地。中国林业集团有限公司作为我国林业行业的领军央企，以“做生态产业领袖，创世界一流企业”为愿景，承担着为我国生态产业培养世界一流人才的使命。新一轮国企改革清晰地体现了对国有企业人才的“市场化、年轻化、专业化”要求，高质量发展对中央企业的人才工作提出了更高层面的要求，全面健全“引、育、用、留”新机制，加强新时代生态产业人才队伍建设，对促进经济社会全面绿色转型和企业高质量具有重要意义和深远影响。本文以中林集团为例，通过研究分析人才队伍建设的现状和存在的问题、不足，进而提出对策和措施，以期为推动生态产业集团人才队伍建设提供参考和借鉴。

1 中林集团基本情况及人才队伍总体情况

中林集团是国资委管理的集森林资源培育与开发、林产品加工与贸易、林业配套服务于一体的综合林业企业，秉持“生态产业化、产业生态化”发展思路，打造森林资源开发利用、种子种苗与生态旅游三大核心板块，统筹推进“森林+”“湖泊+”“园区+”三大战略，在国内20多个省（区、市）和新西兰、俄罗斯、新加坡、美国等全球20多个国家建有生产基地和经营网点，是我国最大的木材经营企业，为保障国家生态安全、木材安全、物种安全做出了突出贡献，为推进林业可持续发展和国际资源开发合作发挥了更加突出的示范和引领作用。截至2020年末，中林集团共有在岗职工5 896人，其中大学本科及以上学历2 170人，中高级职称569人，40岁以下3 405人。“十三五”期间，中林集团在岗职工人数呈现逐年增长的态势，从2016年初的4 377人，增长了近35%。人才队伍具体情况分析如下。

1.1 学历结构

截至2020年末，中林集团共有研究生及以上学历379人，大学本科1 791人，大学专科1 134人，中专436人，高中及以下学历2 156人，学历结构不断优化，大学学历及以上人员占比为37%，提升了14个百分点，高中及以下学历人员占比逐步减少，多数为林业一线工人和餐饮服务用工。

图1 中林集团人才队伍学历结构图

1.2 职称结构

截至2020年末，中林集团具有专业技术职称人员共有1 015人，其中，高级职称115人，中级职称454人，初级职称446人，中高级职称人数增长较快，“十三五”期间增长了73%。

图2 中林集团人才队伍职称结构图

1.3 年龄结构

截至2020年末，中林集团35岁及以下共有2 555人，36～40岁850人，41～45岁697人，46～50岁711人，51～54岁596人，55岁及以上487人，平均年龄41岁。人才队伍年龄结构整体比较稳定，40岁及以下人员占比均在50%以上，且具有年轻化发展趋势。

图3 中林集团人才队伍年龄结构图

2 人才队伍建设存在的问题和不足

2.1 高精尖人才缺口较大，影响集团高质量发展

在我国进入新发展阶段、全面贯彻新发展理念、着力构建新发展格局的时代背景下，基于第一、第二产业的传统林业，已呈现向一二三产业融合的生态产业转型升级的发展趋势，特别是随着互联网、大数据、人工智能等新兴技术的广泛应用，随着新产业、新业态、新商业模式的蓬勃发展，具备多学科背景的复合型人才、国际化经营管理人才、科技研发人才成为各行各业争夺的焦点。党的十八大以来，中林集团在转型升级的过程中逐步确定了“创建世界一流生态产业”战略目标，但是已经错过高精尖人才争夺的最佳窗口期，加上传统林业企业投资回报周期长、薪资待遇不具备市场竞争力等不利因素，近年来高端人才引进效果并不理想。同时，集团新拓展的生态旅游、湖泊经营、木材产业园、国家储备林等业务，需要大量具备林业背景的金融、法律、互联网高端人才，这些人才在市场上一直紧缺，靠企业自身培养还需要很长一段时间。此外，近年来林业院校优秀毕业学子进入林业行业的占比一直较低，很大程度上影响了新鲜血液注入和后备人才培养[1]。

2.2 人才梯队建设滞后，影响集团可持续发展

企业如果按照合理的人才梯队建设比例储备人才，集团管理的中层领导人才，一般按领导班子职数正职1∶2、副职1∶1的数量确定。目前，集团中层领导人才年龄分布比例较为合理，但是分析具体数据发现，仍然存在三个隐患。一是未来三年达到退休年龄的人员较为集中，接续替补造成较大难度；二是“森林+”“园区+”“湖泊+”三大战略储备人才不平衡，“森林+”战略原有人才储备较为充足，“园区+”和“湖泊+”战略以及细分的生态旅游板块人才储备严重不足；三是梯队断档现象仍然存在，整体上70后领导人才数量不足，80后、90后领导人才培养成效不够，难以达到副职1∶1的数量要求，部分子公司，部分总部职能部门仍然存在年龄结构不合理的问题。

2.3 人才市场化机制不完善，影响集团发展动力活力

长期以来国有企业受职级行政化的影响，“干部能上能下、薪酬能增能减、人员能进能出”的三项制度改革，一直未能取得实质性进展，特别是“能下、能减、能出”的人才市场化机制不够完善、执行不力。在薪酬分配上，对于核心关键人才的激励明显不足，仅为市场对标的中下水平，而对于一般员工却能达到市场对标的中位水平；在考核评价上，缺少对领导人才个人的可量化的KPI指标设定，无法刚性兑现，高水平大锅饭普遍存在；在激励手段上，缺少超额利润分享等短期激励手段，以及员工持股、虚拟股权等中长期激励手段；在人才选聘上，存在市场化选聘比例较低，内部竞争上岗机制不够健全，职业经理人制度推行较慢等问题。

3 人才队伍建设的对策和措施

3.1 外部引进和内部培养相结合，逐步建强具备生态产业属性的高精尖人才队伍

①坚持组织选聘与市场选人相结合的原则，合理采取公开招聘、竞聘上岗、委托推荐等方式，扩大选人视野，拓宽选人渠道，逐步提高市场化选聘比例，对重点发展板块和战略性新兴业务在人才政策上给予倾斜和扶持，引导高素质人才资源加快向三大核心战略、国际业务及创新业务转移。加快引进生态产业领军人才、科技创新人才、跨界复合人才和国际化经营人才；逐步尝试灵活丰富用工形式，大力发展战略联盟、业务外包、项目合作、短期研究、技术咨询等柔性引才用才方式。

②精准实施“森林+”“园区+”“湖泊+”三大战略人才开发工程，每年选聘业务骨干到具有开创性、成长性的新兴业务板块或地区，组建团队开拓发展；每年选派管理人才参加国内知名专业培训机构举办的企业高级经营管理人才学习班培训学习；以三大战略的核心企业作为培训中心，培养储备熟悉林业行业和生态产业的金融、法律、互联网等领域的高端专业人才。

③全面建立高层次创新型人才机制，积极组织参与国家和集团公司重大科研项目和技术创新活动，加大首席专家和专业技术带头人的培养力度，加快建设技术创新团队，发挥高层次创新型人才在科技引领、项目攻关和人才培养等方面的作用。完善科技专家参与企业决策机制，支持建立科技专家委员会，发挥科技专家在企业生产经营决策中的参谋作用。

3.2 基于战略执行需要实行差异化管理，逐步完善人才梯队建设支撑可持续发展

①全面梳理人才供应链，稳步推进人才盘点工作，对干部职工能力素质、工作状态、培养潜力等进行全面的分析和评估，深入了解企业人力资源配置现状[2]；制定切实可行的人力资源管理政策与配置计划，打造岗位配置合理的人力资源管理体系，提高人才队伍素质，推动集团公司形成科学合理的人才标准，更好地识别优秀人才，支撑集团公司战略落地，实现业务发展目标。全面提升公司全体员工的素质，满足员工提升学历（或技能）的要求，鼓励支持学历教育，着眼于提高公司低学历员工队伍的整体素质，鼓励支持员工通过自学、函授、脱产或半脱产等方式提升学历层次，激发公司员工参加学历教育、考取资格证书和开展专业技术职称评聘工作的积极性[3]。

②全面实施“继任者”培养计划，建立一套动态、系统、程序化运作的，包括人才信息库，人才区分、培养、选拔和发展激励机制的人才梯队建设管理体系。按照干部管理权限，逐级建立核心优秀年轻干部人才库，“森林+”“湖泊+”“园区+”战略支撑人员分布合理。采用“721”培养模式，即资源和精力的70%聚焦岗位实践、20%聚焦导师辅导、10%聚焦学习培训，通过项目锻炼、岗位代理等方式，优化人才培养路径，统筹“之字型”培养和“火箭型”破格选拔计划。

③全面实施立体化人才培养计划，建立多层级培训管理机制。集团公司负责员工教育培训管理的整体规划、制度建设、协调服务、督促检查等职能，组织中层干部及优秀年轻干部等核心关键岗位人才的培训工作。各企业根据业务发展方向负责本企业干部职工的管理培训和业务技能培训，逐步建立分层分类的系统培训体系。依托中林“两山学院”，根据不同业务领域，不同专业和不同岗位，分层次、分类别大力推进各类人才队伍的培训工作，建立一支政治素质高、业务能力强、语言表达好的内外部兼职导师队伍。在培训课程体系开发上取得突破性进展，尤其是关键岗位培训课程设置、培训教材、课件的开发，形成一套分门别类、体系齐全、实用有效、持续更新的课程教材体系，开发案例课程，形成案例教学库[4]。创新中林“两山学院”培训模式，在做好传统的讲授式培训基础上，加大运用案例式、研讨式、模拟式、体验式、行动学习等培训方法，增强培训的针对性、有效性、丰富性。深化校企合作，共建人才联合培养新模式，为学生顶岗实习创造良好环境和条件。

3.3 深入进行市场化人才机制改革，充分激发人才创新创业活力

①企业层面，实现工资总额的能增能减，调整优化工资总额管理方式，推进二级企业工资总额备案制管理，以“工资必须与效益同向变动，工资增幅不得超过利润增幅”为政策红线，逐步建立与行业相适应、更具灵活性和市场竞争力的工资总额动态调整机制。

②员工层面，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，按照“一岗一责”原则，签订聘任协议和业绩合同，严格考核、实施聘任或解聘、刚性兑现薪酬。鼓励支持有条件的子公司加快推行职业经理人制度。坚持强激励和硬约束相结合、短期激励和中长期激励相结合，实行“差异化薪酬”，坚持向市场一线、向科技研发、向苦险脏累差、向关键岗位人员倾斜[5]。

③完善中长期激励机制，统筹运用各类中长期激励政策，强化业绩考核和激励水平“双对标”。鼓励企业以价值创造为导向，聚焦关键岗位核心人才，建立超额利润分享计划，真正激发全体员工凭本事、靠业绩干事创业的内生动力和活力；在具有较高风险和不确定性的创新业务领域的项目，按照风险共担、利益共享原则实施跟投；积极有序推进符合条件的企业骨干员工持股和分红激励。

④培育拴心留人的企业文化。坚持“重品德、重才干、重实绩、重公认”的选人用人文化导向，公道对待干部，公平评价干部，公正使用干部，真正让公认的好同志受尊重、受重用[6]。建立健全容错纠错机制，宽容干部在改革创新中的失误错误，为敢于担当的干部撑腰鼓劲。开展“森林+”“园区+”“湖泊+”十大年度人物评选和“最美中林人”评选等先进典型培树工作，逐步形成崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的浓厚氛围。

4 结论

本文通过对中林集团人才队伍现状的研究和分析的基础上，总结归纳出目前人才队伍建设存在的高精尖人才缺口较大，影响集团高质量发展；人才梯队建设滞后，影响集团可持续发展人才市场化机制不完善，影响集团发展动力活力。应在外部引进和内部培养相结合，逐步建设具备生态产业属性的高精尖人才队伍；基于战略执行需要实行差异化管理，逐步完善人才梯队建设支撑可持续发展；深入进行市场化人才机制改革，充分激发人才创新创业活力等方面聚焦发力，建立健全生态产业集团人才队伍建设的长效机制，保证生态产业高质量发展目标的顺利实现。