内部控制在中小企业的困境和应对策略

郭苏

内部控制是指企业在特定环境中，为完成战略目标，提高运营效率，收集应用各种资源，而在其内部设置的各种机构、计划流程和方案。因此，可见内部控制对企业目标的实现，具有战略意义，但真正落实内控制的中小企业，并不多见，关键在于最高领导层的重视和执行程度。

一、中小企业内部控制现状

虽然我国已颁布 《小企业内部控制规范（试行）》 （工信部联企业[2011]300号）主要适用于非上市的中小企业， 但实际操作中，它们很少落地、有效实施。一些私营企业经营者的理念还停留在节约成本上，管理层往往忽视内控建设， 内部沟通以主观判断为主， 企业管理水平处在基础阶段， 与系统体系化管理有着长远距离。此类企业在短期，也许还能生存，但长期缺失内控会直接制约其外延成长。

二、内部控制在中小企业遇到的主要困境

1.缺乏内部控制体系。①企业只有财务制度，没有内部控制是普遍现象。决策层未意识到内控对实现经营目标的重要性， 为了成本效益， 认为可有可无。 如：一家企业无内控，导致其每月仓库存货盘点表只有仓库主管签字，无盘点、保管、监督人签字;固定资产在系统中有编号，但实物中没有，财务报表无签字盖章等现象，这说明未使用财务、内部控制体系促进企业管理在正常轨道上运营。②某些内控制度规范形同虚设， 各部门员工只是敷衍流程形式， 未落实责任规范操作。如：内部审计隶属于财务部。

2.高度集权制管理，内部信息不对称。这类企业所有者和经营者通常是一个人，如董事长=总经理，主要体现在治理层的集权思维，信息不对称，领导喜欢“人治”， 即主观判断、执行决策。 组织架构不明确，授权划分不分明，大小事务统一由最高管理层一支笔决定。 导致内部各职能部门的信息缺失、 误解，无法及时获取、传递。从而导致治理结构不规范， 权责分配混乱， 内控制无法施展制衡功能。如：采购制度里有货比三家的招标要求，但实际操作是领导说了算，拍脑袋决策， 且货到付款及时，无信用管理概念等。领导的裙带关系和个人能力影响整个公司的经营效果。“一个人”的管理，导致内部、外部的信息很难及时沟通，中高层与基层，上下级关系， 各职能部门之间隔阂，掩盖了工作中的问题，藏着各自的“秘密”，严重降低工作效率，流失人才。

3.人力资源配备不足。各部门普遍存在人手不够，员工加班频繁，一人多岗情况。如：出纳同时兼任总务、人事、秘书等岗位，导致财务工作缺乏效率，招聘财务人员的条件是服从，而非专业化胜任能力和职业道德，甚至出现无会计证而在岗多年的现象。 不相容职务未分离： 如一个保险箱存放所有印章，财务和总务同时使用同一保险箱。一名会计和一名出纳完成所有记账、报表制作等所有财务工作。充分反映管理者的 “节约人力资源成本”理念，却无知于不相容职务分离控制， 使会计系统控制受损， 增加了经营风险，如产生内部盗窃、库存滥用，虚报成本，自行报废处理资产损失。另外，人力资源分配不到位，人才内控管理未发挥作用，可能导致德才兼备的实干型人才大量流失。

4.缺乏重大风险预警机制，应急事件处理机制。在经营中遇到突发重大事故事件风险，没有预警、应急方案，缺乏对此类事件发生的防范控制措施，企业只能匆忙应对，增加不确定成本和不可控风险。如：某一智能洗车连锁集团，每月都发生某无人值守站点突然断电、机器等故障，导致客户投诉，无数次滞后补救维修，但公司连续三年没有对此做突发事故预警处理方案及如何降低同类事件再次发生的预防处理流程。缺失预警机制，被动应对，企业的运营通常处在不可控的风险下，增加额外成本，背负社会影响责任。

5.信息系统的欠缺。从建设到运营，企业信息系统工程，决策者往往会首先考虑节约成本，做分部计划上线，优先考虑购买相对便宜的模块职能软件，而不是整体的数字化管理ERP。 如一集团企业，业务系统由某内部IT负责开发、运营、维护所有业务数据，相对独立于财务部外购的某软件，从而导致业务、财务数据的对接误差，缺失整体对信息系统的开发、使用、操作、授权的管理。导致业务绩效考核以业务数据为准，财务报表用财务软件出，各部门的信息系统孤立而无关联，各自为营，矛盾百出，不自觉地形成两套以上账，失去信息的真实、共享、有效价值，实际增加了企业整体运营风险和成本。

三、改进中小企业内部控制管理的策略

1.建立完善内部控制体系。鼓励企业树立内控管理制度框架，结合战略目标对其经营目标做事前、事中、事后系统设置。将实际业务职能情况涵盖在内部控制体系建设中， 帮助决策层建设明确的组织机构图，分清各职能部门的分工，应用内控指引建立企业和业务层的控制活动。有条件的企业，财务部可以带头加强内控制实施，建立或分离出内部审计部负责日常内控事务，具有相对独立性， 工作直接对董事会负责。

2.提升治理层管理理念。逐步指引决策层公正、公开、透明，合理授权的管理思维， 可以通过社交、良师益友的专业聚会，同行间的交流平台，让开明的领導不断向外界学习，取长补短修正自己的局限性，从改善其心态到主动意识使用内控管理帮助企业发展。集权管理转向合理授权管理，重要事项通过集体投票决策， 董事会、监事会、经理层各尽其职，明朗的分工会促进各职能部门的工作效率，同时多聆听员工的建议， 提供一个开放、有不同声音的办公环境。正式、非正式沟通是日常解决信息不对称的一种方法，通过现代网络平台，员工使用视频、音频直线沟通，如钉钉， ERP系统，公司邮箱等，以会议、重要通知、报告、聊天等形式，保持内外部信息的畅通联系。近朱者赤，决策层决定着企业的管理方向，当他们具备了科学的治理意识后，内控体系在良性环境中才可以发挥应有的管理作用。

3.树立人性化人力资源内控管理模式。重视人性化管理，结合战略建设健全人力资源内控制管理会帮助企业成功获得员工凝聚力，创造价值。在内控体系下完善员工招聘、培训、服务等规章制度，奖惩分明的配套激励制度中， 更容易激发他们内在潜能的创造力。成功企业都有其独特珍视人才的方法，如好口碑的海底捞，中层以上人才离职率从创业至今微乎其微，企业不仅为员工提供公平晋升通道，帮助员工成长的开放式工作环境，而且把绩效考核融合战略目标，其高效人力资源背后的支撑是高层的人性化管理。因此，当管理层有把人当人看的人性化管理理念时，不仅仅依靠财务盈利指标进行员工考核时，通常员工更具主动性、积极性和创造力，最终体现在良性的经营效果和社会效应中。

4.建立突发事件预警机制应对方案。企业可结合自身历史经验及同行的案例分析，按内控的规范和事件频繁发生的本部门职能特点，设置对其突发事件的预防机制及标准化应对操作流程，以减少未来经营风险。在初期，各部门可能会投入一定的人力物力，研究预警机制，防范流程的可操作性， 但实施后， 这项机制将帮助企业降低未来突发事件的风险，避免事故导致的经济损失和社会声誉损失和成本。同时，完善的预警机制和高效的修复方案，维护了企业外在的社会形象，更容易吸引客户，使其感受到安全、可靠、有责任的服务形象，从而增强企业的市场竞争力，降低运营风险。

5.应用完整的企业信息系统实施内控管理。首先，在当今线上线下结合的市场背景中，特别是2020年全球新冠疫情后，更多企业转型到线上经营，需要依赖强大的信息系统网络做日产管理。其次，管理者通常需考虑市场前景与重大预测战略，如果在开发信息系统初期，结合了内控机制的系统管理，会更有利于战略目标的实现，适应未来变化的市场和客户需要。 所以通常此项目需要跨部门合力共同开发，战略经营者的支持。再其次，企业的内部分析报告、信息沟通，也建立在完善的整合型信息系统基础上，如果它受到内部控制的规范，各职能工作环节将同时得到完善。例如，系统中的授权、审批制度，高效便捷;及时上传、下载资料文件、内部沟通无阻碍，这些将直接体现在全体员工内部参与和工作流程效率的提高。

四、结束语

中小企业虽然资源有限、抗风险相对较低， 但如果战略者保持可持续发展的信念，充分贯彻实施内控，可以帮助企业在经营的各阶段中保持事先、事中、事后控制，实现战略目标。诚信的经营理念，精益求精的研发精神，拼搏创新优势业务以及人性化管理，公平对待每位员工，通常是优异企业家的共性，而内部控制则是现代管理的科学工具之一，希望给读者启示。

（作者单位：日邮物流（中国）有限公司苏州分公司）