人员结构调整优化暨智能化网点建设

董甜甜

银行人员结构优化和智能化网点建设工作是对人力资源优化总体要求，是为促进银行经营发展向更好的方向发展，并实现人力资源品质优化与完善的重要条件。

一、人员结构调整优化和智能化网点建设是商业银行的重要改革任务

工商银行总行在改革发展研讨会上提出全行三大改革创新任务，其中之一就是加快推进人力资源结构的调整优化。要求全行上下要狠抓人力资源管理工作的创新优化，下更大气力破解传统模式下劳动生产率下降难题，解决新业务领域、新发展模式下的人员结构性短缺矛盾，推动人员向人均效率高的机构、营销服务一线流动，向重点业务、新兴业务和转型发展迫切性更强的领域流动。人员结构优化是一项具有长期性、系统性特点的工程，需要分步骤分阶段的推动实施，当前首要的任务就是网点人员优化。

网点作为全行经营的基础单元，人员众多、业务覆盖面广，与客户关系最为密切。网点人员的优化调整对全行的运营发展具有重要的战略意义。进一步明确了人力资源优化调整是近一个阶段的重点工作，优化调整的要求中最核心的内容为，要求各市分行明确今年人员结构优化的阶段性目标。认真谋划、全面推进，确保此项工作稳步有序开展，并且取得预期的成效。智能化网点建设是全行加快推进网点人员结构优化和渠道转型、有效提升网点经营效能和服务质量的重要手段。

徐州工行是个人员大行，在这种情况下，人力资源的优化应当在现阶段被摆在与银行经营发展同等重要的位置上深入研究，实现人力资源的优化配置。积极推进转型工作，实现早调整、早主动，要通过人员优化进一步增强服务和创新能力，加快新兴业务发展，调整充实业务及产品销售人员队伍。

从外部环境看，商业银行的传统经营模式与市场与环境的适应性逐步出现降低的趋势。另外，金融科技、客户需求也在不断变化和发展，对人力资源优化工作提出了客观要求。以互联网金融、智能化等为代表的银行新业态正在蓬勃发展，客户通过传统柜面办理业务的情况正不断减少，交易型、标准型的业务逐步通过银行自助渠道达成交易，且应用频率逐步提升。我们也越来越感受到，机器替代柜员、客户自我服务正成为一种不可阻挡的趋势。再者，各家商业银行都已经进入创新转型、多元化经营、跨市场发展的发展阶段，这就要求我们在加快渠道转型的同时，必须加快打造两支过硬的队伍。一支是真正变“坐商”为“行商”的市场营销队伍;一支是能够为客户提供个性化服务的专业人才队伍。这不仅是商业银行自身转型发展的基本取向，也成为顺应外部金融环境变化、优化岗位和人员配置的紧迫需求。

其实，人力资源优化和智能化网点建设也属于一种逐步普及的运行和工作模式。这些年来，银行根据经营需要做了很多摸索和实践，如“自助+理财”网点改造、柜员标准配置、营业作息调整、劳动组合优化、市县两级行内设机构改革、人员核岗定编，以及营销团队的建设等等，但更加系统、更大力度、更广层面地开展人员结构调整和优化工作，还确实不够，随着市场竞争加剧、客户需求变化以及全行经营转型的深化，这项工作已愈发紧迫，条件也日趋成熟。

对部分银行现有人力资源结构状况做了一系列梳理、分析诊断工作，当前人员矛盾主要表现为四个结构失衡。一是岗位结构失衡，销售岗位占比偏低。以徐州工行为例，销售类人员占比21.04%，比省行均值低1.76个百分点。营销人员占比偏低，导致大量客户得不到预期的服务和帮助，客户关系呈现高来高走的不稳定状态。二是专业结构失衡，重要业务线人员配置不足。新兴业务（新型团队）、信贷风险专业人员占比分别为1.17%、1.75%，分别比省行均值低了0.93、1.35个百分点;零售金融专业人员占比16.63%，比省行均值高0.93个百分点。三是网点层面人员结构失衡，制约网点营销竞争力。徐州工行网均人员为9.5人，仅比省行均值低0.5人，但网点销售类人员占比仅为12.84%，网均1.22人，分别比省行均值低6.16个百分点和0.68人。四级网点27个，五级网点22个，两类低效网点合计占比高达63%，显著高于省行49%的平均水平。这些低效网点在运行时又产生了一半的人力资源消耗。四是年龄结构失衡，员工平均年龄偏大。我行员工平均年龄45.6岁，31-40岁“中间层”员工占比不足6%，低于省行均值7个百分点。在智能网点建设和应用上，徐州工行目前较之省行的应用情况也处在落后的状态下。部分分行，如连云港、宿迁、淮安、扬州几个地区的分行都已经实现100%全覆盖，逐步进入到了业绩成果的收益期。前期投入的智能设备使用率还比较低，管理的精细化程度不够。如，虽然目前全行实施了“三类五级”的网点分类管理体系，但分类结果的研究深度和应用范围还很不够，在此基础上形成的“一点一策”经营诊断书还没有受到足够重视，不仅没有充分发挥其对网点经营的参考和促进作用，也没有与网点与员工的績效考核实现有效关联。

要解决这些问题和矛盾，必须积极加快智能化网点建设，加快构建与智能服务模式推广相配套的岗位体系、考核体系和风险防范制度体系，全面开展人力资源结构优化工作，保障和推动全行转型发展。

二、坚持问题导向，明确任务目标，推动工作落实

在经营拓展毫不放松的同时举各方之力加快推进智能化网点建设，加快实施人力资源优化工作，要在做好智能化设备投放和使用的基础上，紧紧围绕“人力资源两张表”即“人从哪里来、人到哪里去”认真谋划，做好文章，稳妥实施，确保成效。

（一）明确人员结构调整优化和智能网点建设目标

人员结构调整优化目标：根据业务发展和人力资源结构优化需要，全面梳理、诊断当前人员配置情况，以效益、效率为核心和导向，充分利用退休高峰、渠道转型、技术革新带来的机遇期，推动人员从效益较低、工作饱和度不足的机构、条线、岗位向人员紧缺、效益较高的机构、条线、岗位流动，重构人员结构新布局。以上年末全员分布和岗位标识为基数，通过营业网点结构及人员优化、市县两级机构本部内部挖掘、业务流程优化、运营中后台和综合管理类人员调整、推行业务外包等不同方式，实现全辖网点人员净压降，充实到个人理财经理和大堂经理、个贷（分期）经理、对公财智经理、公司信贷客户经理以及新兴业务（新型团队）等五支营销队伍。

智能化网点建设目标：新建智能化服务网点，力争智能网点占比达到100%。同时，要着手研究提高职能机具使用效能，逐步将个人非现金业务向智能服务渠道迁移，到年底智能服务整体业务加权迁移率要达到60%以上。

（二）加强组织推动和工作落实。人力资源优化决不是单纯意义上的人员变动，更多的涉及业务流程、营销模式、组织架构、培训考核等一系列工作的调整优化，也不是一蹴而就、一劳永逸的工作。为确保该项工作有序开展和推进，市行级层面要组建人员结构调整优化团队，在省行大的框架内结合各行实际和前期摸底调研梳理工作的基础上，研究制定了各自实施方案，明确本部各有关职能部门的角色定位和职责。各部门要加强指导和支撑，人力资源部作为牵头部门，要切实承担起人员结构优化工作的组织推动责任。公司、個金、机构等客户部门要做好客户经理配置和管理工作。市行本部层面的人员结构优化工作要与近期开展的信贷管理架构调整有机地结合起来，实现同步推进。渠道管理部门要牵头负责网点层面的人员优化，与技术支持中心等部门协同抓好智能化机具在网点的快速安装布放，其他部门也要各司其职、共同配合。进一步明确在目前人员体量较大、盈利增长进入平台期的情况下，市分行原则上不会以增量方式解决各行人员需求，各行各部门必须眼睛向内，坚持问题导向，切实分析诊断本单位在人员结构上存在的问题，研究具体实施细则，落实各时段工作进度，着力通过人员结构调整和优化加以解决各种瓶颈和矛盾。

三、多措并举，重点突破，解决“人从哪里来”

（一）推进营业网点人员优化。一是做好渠道调整规划，重构人员效益分布。适应业务经营发展需要，顺应全行人员变化趋势，编制全行渠道转型调整规划，确定今年及未来三年网点总量和区域布局优化进度。结合智能化网点建设目标，提前谋划人员分流，把整合和释放出的人员向更高效益的机构、条线进行分流输送。二是依托网点内部功能结构优化，重构人员效率分布。适应技术革新和客户金融消费习惯变化，加快网点智能化和轻型化改造，优化高低柜设置等网点内部功能。其中，智能和自助设备是否能够有效实现配置到位并且有效投入使用，是网点人员优化工作的重要基石。若相关设备无法及时投入应用，网点人员优化就会变成“空中楼阁”。在实施网点智能化建设过程中，要将营销分流阵地向前推移，从客户进入自助区和智能区入手，积极开展业务分流，不得将已到柜台的客户强行推向自助设备。要积极研究智能化服务与其他业态的有效结合，探索“智能化+X+X”模式，在渠道基础相对薄弱的地区，采用人工与离行式自助银行相结合的运行模式，建设智能化的离行式自助银行。同时选择业务特点适合的网点，结合自助机具、智能机具的配置与功能整合，建设智能化的理财便利店等。注重加强渠道二维码和“厅堂微沙龙”等新型渠道和营销模式的研究应用，持续提升客户体验。三是持续优化网点劳动组合，充分发挥人力资源效能。结合客流和人均日均业务量情况，适度缩减单日内营业时间、调减节假日营业网点数量，科学编制排班规则，压缩柜员低效作业时间，在不增加柜员负荷的前提下，降低柜均所需柜员数。进一步优化劳动组合，探索不同岗位间的合理兼岗，推行弹性工作制度，充分发挥人力资源效能。四是充分挖潜整合人员优势，统筹安排各类网点人员。本着“先进先出”和“人岗适配”的原则，在合理安排分布校招大学生的基础上，将进行已满3年的大学生柜员有序地置换出来，向新兴业务（新型团队）、销售类（网点间及支行）岗位流动和充实。

（二）做好两级行本部机构内部挖潜。一是开展对本部内设机构人员定岗定编。根据上级行下达的市、支两级行本部人员编制数，对本部部门及人员开展工作饱和度分析和对标分析，通过定岗定编，压缩冗员的措施合理评估各部门、各类集约化中心成效，充分考虑成本约束原则和技术革新影响，做好业务职能和流程优化，发挥好人员蓄水池功效。二是调动专业类人员积极性。理顺转任管理人员工作职责，在省行资深经理、高级经理管理办法指引下，进一步修订专业类经理（三级）管理办法，加强考核和合理使用，进一步调动并发挥专业类干部作用。构建非管理类员工常态化晋升机制，引导员工合理预期，明确和完善员工职业发展机制。三是专业条线人员释放，存量沉淀人员盘活。立足现有五大类岗位人员分布，通过专业条线人员岗位分析，整合机构与职能，提高专业化能力、减少内部流程损耗，释放和储备一批后备人才。认真梳理在册不在岗、在岗不履职员工情况，通过强化绩效考核引导、建立内部人才市场、完善双选双聘机制、加强岗位技能和适岗转岗培训、综合使用调岗、待岗或解除劳动合同等方式盘活存量沉淀人员。

（三）适时合理进行外部人员补充。要分析和细排今年至未来两年人员退出趋势，合理确定外部人员补充更新进度。此外，按照总行许可的业务外包目录，结合实际工作需要，因地制宜对部分岗位合理且规范地使用业务外包，这也是释放现有人员的一种好的形式。

四、瞄准目标，因地制宜，解决“人到哪里去”

（一）解决一个重点——提高销售类人员占比。要充分利用好调整优化出来的各类人员，重点打造个人理财经理、个贷（分期）经理、对公财智经理、大堂经理、公司信贷客户经理五支营销队伍，加快全行人员由坐商向行商转变。首先，根据岗位适配能力和个人特质，优先把置换出的大学生柜员择优配置到个人或对公客户经理岗位。其次，不断通过构建分层营销体系、培养综合式客户经理等方式提升人力资源使用效率。

（二）突破一个难点——调整充实信贷风险条线人员。要积极应对当前全行信贷风险管理面临的形势和挑战。通过岗位梯次转换，从三个层面挖掘整合优势人才，重点挖掘数据挖掘分析能力突出、风险防控意识较强、信贷经验丰富的人员，在开展了集中的培训教育后，将这部分人员充实到信贷风险条线各岗位，将不具备信贷风险从业资格，或岗位胜任能力不足的人员及时调出。同时，制定信贷风险条线人员尽职免责办法，加强该条线人员管理，保持队伍稳定。

（三）配齐两个团队——新兴业务和新型团队。瞄准金融市场、投行、国际业务、私人银行、养老金、电子银行等新兴业务、新型专业上的薄弱点，结合实际工作需要对重点发展的业务适时组建专业团队，通过跨层级、跨专业人员间的互补，提升团队综合实力，助力业务发展。

（四）建立两个人才保障机制——激励约束机制和职业培养机制。重构五大类人员布局，结构优化是前提，调动和发挥好各类人才积极性是关键。要构建有针对性的考核激励和约束机制，使得人尽其才;建立系统的培训培养和职业发展机制，使得学尽其用。做好思想政治工作，强化人文关怀，使得心有归属。要鼓励专业化职业发展通道和职业精神，提升中年及以上员工工作效能。将年龄较大员工主要妥善合理地安排在柜面、大堂、网点客服等岗位，充分发挥其经验丰富、熟悉业务的优势，更好地为客户服务。

五、把握关键，化量变为质变，落实改革成效

在所有的经营要素中，人是最活跃的，也是最复杂的。做好人力资源优化工作，最终目的是服务全行经营转型和竞争力的提升。前面所讲的人力资源来源与运用，具体工作开展中的各项工作目标是明确的，任务是明晰的，最终能否达到环环相扣、相辅相成，能否形成改革的合力、达到改革的目的，将人力资源优化成效逐步体现为业务发展的成效，这需要全行上下各条线、各部门为之努力。

（一）人才工程就是一把手工程，树立改革决心。智能化网点建设和人员结构优化工作是一项系统工程，牵涉专业广，协调工作多，时间跨度长，事务性的工作也比较多。而且作为一项新生事物，往往面临着员工的疑惑、观望甚至是消极怠工的现象。因此，必须有一个坚强有力、思想统一、与上级行步调一致的领导班子，特别是一把手，要全程参与、主导和推进，决不能成为“半拉子”工程。各级管理者要以新思维、新理念推动人员结构调整优化工作，树立人员资源效益导向，科学设计改革方案，坚定不移抓好落实，形成班子抓、部门抓、层层抓、全行抓，积小胜为大胜，化量变为质变，将资源配置从外延式增长真正变为内涵式发展。

（二）坚持人岗匹配和内控合规原则，实现既定目标。紧密结合本单位实际、业务经营特点、人员和岗位分布和转型方向，实施有针对性、分步骤地实施调整优化。要坚持人岗匹配原则，努力实现人员结构、质量、数量与全行战略转型的契合。因此，必须认真分析岗位需求和拟优化人员的可塑性，尽量优化出符合要求的人员，避免简单化。人员优化工作一定要坚守合规底线，遵守规章制度，防止管理缺失。实现既定目标，就是通过一系列调整优化手段和措施，最终达到我行个人理财经理、个贷（分期）经理、对公财智经理、大堂经理、公司信贷客户经理这五支营销队伍的进一步充实。

（三）加强网点智能化建设过程管理，确保穩健推广。要综合考虑网点运营水平、客户结构、所处区域及位置等因素，完善网点智能化改造实施方案与推广策略，确保智能服务模式在不同地区、市场、业态的网点都能有机融合、有效助推业务发展。要梳理总结智能化改造推广磨合周期的时段规律及业务特点，持续跟踪业务迁移、流程优化、人员释放、风险压降、营销拓展等指标，制定针对性举措，着力提升智能化网点运营效率。要重点关注改造规模较大分行的管理工作，有效解决实施过程中的内部传导问题，完善风险管理配套制度。针对智能化改造对网点传统运营管理带来的新挑战，全行要抓紧建立智能服务模式下的人员岗位设定、风险预警和事权划分等制度和操作指引。在推广好智能化的同时，也要关注风险的防控。

把人员队伍建设和结构调整优化作为主切口是正确和必要的。要把人力资源优化工作与经营发展紧密结合，共同推进实施。同时，要进一步完善员工岗位任职资格的配套管理，构建五大类员工岗位职级体系和员工晋升发展机制。要把转岗培训工作纳入常态化管理，人力资源部要会同其他相关部门，多形式开展员工培训和思想教育工作，帮助转岗员工尽快能适岗履职。