中海油国际EPC项目成本管理研究

武永清 刘英雷 吴燕 纪媛媛 赵学辉

摘  要：开放型经济思想是习近平新时代中国特色社会主义经济思想的重要组成部分。随着国家“走出去”和“一带一路”战略的实施，中海油海 外投资和海外项目比例逐年增加， 本文研究了中海油EPC项目成本的特点和管理方法， 在分析的基础上论述了成本管理要点， 探索成本管理在国际EPC 项目管理中的重要性。

关键词：开放型经济;国际EPC项目;项目成本管理;高风险

1 前言

开放型经济思想是习近平新时代中国特色社会主义经济思想的重要 组成部分。构建开放型经济新格局是推动我们经济持续健康发展的必由之 路。   作为央企和石油行业的中流砥柱，中国海洋石油公司是最早走出国 门的企业之一，为中国经济和世界经济做出了应有的贡献。随着全球能源 行业深度变革带来的新任务和新挑战，国际EPC項目的高风险属性依然比 较突出，完工成本超出预算的情况较为普遍。因此，对于国外EPC项目而 言，加强成本管理尤为重要。

2 国际 EPC 项目成本特点和管理方法概述

2.1  国际EPC项目成本特点

国际EPC项目完工成本可以分为两个部分，即预算内成本和预算外成 本。预算内成本是指在投标时已经估算了相应的成本;而预算外成本是 指没有包括在投标估算成本中的，或者是超出了投标估算的成本金额的部 分。国际EPC项目完工成本可以简化地理解为：  最终完工总成本=预算内完 工总成本+风险成本。国际EPC项目成本管理的重点为风险成本的管理。

2.2  目前国际EPC项目成本管理方法

实施有效的国际EPC项目成本管理离不开相应的成本管理专业技术的 支持，其中涉及到项目成本管理专业技术主要包括以下四个方面。

2.2.1  成本估算（Cost Estimation）

成本估算是被用来预测项目范围内所需资源的数量、成本和价值。

2.2.2  限额成本设计（Design- to-Cost）

限额成本设计是在实施工程设计时把成本也作为一个维度参数进行综 合考虑，以便把项目的完工成本控制在预算成本之内。

2.2.3  预算跟踪（Budget Tracking）

预算跟踪是指以系统的方式发现和显示预算成本的变化，包括EPC合 同变更造成的预算成本增加或减少。

2.2.4  成本分析（Cost Analysis）

成本分析是根据估算和已发生成本，预测和确定项目成本费用投入的 方法，包括利用分析的结果规划和预测EPC项目完工成本，支持企业后续 EPC项目的成本管理工作。

3 国际 EPC 项目成本管理要点

3.1  国际EPC项目成本管理概述

对于中海油这样的石油企业而言，国际EPC项目地点通常是石油储量 较丰富地区，如中东的伊拉克、伊朗，非洲的尼日利亚等地，而这些国家 或区域都存在着人文环境较差，饱受战争考验，宗教保护意识强等问题，  对于项目管理来说存在着较大的困难或较高的风险。因此在项目投标阶 段，公司决策方和项目管理团队需做好风险预判与措施和投标成本估算。

对项目风险进行预判和识别：按照EPC项目的实施风险进行识别和分 类。通常，经过专业团队评价，对于红色区域，不建议参与投标;对于黄 色区域，充分做好风险识别与预判，提出应对措施，并充分做好风险成本 估算，将成本风险降到最低。

蓝色 基本无战争等风险，项目期间较安全，风险较低

黄色 存在政策波动、可能会出现战争等风险，但基本不会波及到项目现 场，风险较高

红色 投标期间，项目地点已出现战争或罢工、闹事等问题，风险高

国际EPC项目通常采用总价合同，即EPC价格在没有工作量变更等业主 同意的变化时是固定不变的。因此，在项目执行过程中，由于风险预估不 足导致成本超出预算，申请业主补偿通常是行不通的，在这种情况下，做 好成本管理尤为重要。

（ 1 ）项目总成本的构成，通常包括设计成本、采办成本、施工成本、 项目管理成本、项目税金等成本。

（ 2 ）利用保险转嫁风险。在国际EPC项目中，通过对项目风险评估，  可以通过购买相关保险进行风险转嫁。在满足项目当地法律法规要求的前 提下，在进行风险评估和保险成本估算后，可以购买建造一切险、海运一 切险、商业综合责任险等。一旦发生了保险范围的损失，可以由保险公司 赔付，减少了EPC项目方的损失。

3.2  设计阶段的成本管理

3.2.1  设计优化管理

设计即龙头。设计阶段对项目的成本起着决定性的作用，是项目成本 控制的重点。设计阶段控制的任务就是追求在满足项目的功能和使用要求、 保证项目进度和项目质量的前提下，投入最少的费用。因此，采用合理的工 程设计标准非常重要。其主要措施包括：进行费用分解，推行限额设计;  开 展优化设计，控制/降低项目设施费用;严格控制设计深度。特别要注意堵 塞大的设计漏洞和漏项，保证项目成本核算和工程报价的可靠性。

3.2.2  采办成本管理

EPC项目采购成本在整个EPC项目成本中所占比重最大，一般都会超过 50%以上。对于项目采办成本的管理应关注以下几个方面：一是尽可能提 高询价估算的准确性;二是购买本地产品：不仅可以减少从国内运输至国 外的运输、仓储等成本和风险，而且可以缩短工期，而工期缩短则会带来 各种管理成本的减少;三是及时发现和确认趋势成本：主要包括数量的变 化、大宗商品价格、汇率的变化、经济周期变化。

3.2.3  施工成本管理

（ 1 ）完善成本管理基础工作：一是加强定额管理。成本预测、成本控 制、成本核算都离不开完善的定额资料。工时定额应由每一个施工企业根 据自身特点制定，包括人员构成、管理水平、施工方法和工艺等，并经过 实践不断地检验、验证来修正及定期更新;二是建立健全原始记录与统计 工作，项目部在施工中对人工、材料、机械台班消耗等，都必须作好及时、 完整、准确的原始记录。

（ 2 ）有效建立并完善施工项目成本目标责任制：建立施工项目成本目 标责任制， 明确责任者责任范围的划分和责任者对费用的可控程度。

3.3  做好项目变更、违约管理

制定合理的变更和违约条款。在国际EPC合同中，尤其是对欧美业主 的合同，变更和违约条款一定要约定清楚，有明显的界定，有量化的确认 和规定，这样一旦发生工作量变更或违约，可以按合同约定来执行，避免 很多不必要的麻烦。

做好项目执行过程管理。在项目执行过程中，一旦发生工作量变更，  在变更工作开始之前，一定要与业主进行书面确认，确认要包括对进度和 费用的影響。如果该项变更根据费率计算变更总价，在变更执行过程中，  需要做好人员考勤、机具台班等记录，并经业主签字确认，避免在项目结 束后双方扯皮。

4 结论

总体来说，国际EPC业务的成本管理相比于国内项目或单一类型的国 际EPC项目要困难很多，其最大的难题还是在于国外市场和施工风险成本 的管理与控制。在国际EPC项目成本管理实践中，我们不仅需要强调费用 管理或控制，还要以控制风险成本为第一要务。因此，需要应用科学有效 的先进的成本管理手段和方法，针对不同国家、不同地域的EPC项目进行

成本管理，达到项目盈利的目的，为公司在海外创造业绩。 参考文献：

[1]项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第五版）（美）Project  Management Institute 著， 电子工业出版社.

[2]段毅.项目成本管理存在的问题及几点建议[J].项目管理联盟，2010.

[3]路带一.满满的干货：国际EPC项目成本管理[J].项目管理者联盟，2017.