平衡记分卡在综合性医院涉外与特需服务战略推广中的应用

2021-12-06王若楠刘梦珂阚亦非

黑龙江医药 2021年12期

王若楠，李红，刘梦珂，阚亦非

河南省人民医院国际医疗中心，河南郑州 450000

平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。其核心思想是在绩效考核中极力做到“平衡”，在进行考核指标的设定时，不仅只虑某个方面的因素，而是结合客观及主观，将不同层面的因素进行有效“组合”［1］。

1 平衡记分卡应用于国外及国内医疗机构的发展

泽曼（Zchman WN）［2］经过大量的实地考察，结合相关理论认为，平衡记分卡理论在医疗机构中使用是极具意义的，有助于医疗机构的财政管理。美国作为平衡记分卡理论的起源，不仅是第一个将平衡记分卡引入管理的国家，也是将这一理念应用于医院最广泛的国家。英国是欧洲大陆最早在医疗机构中使用平衡记分卡制度的国家，英国卫生部于2002 年开始在各大医院推广这一绩效考核模式，这一制度也成为英国国家卫生服务系统“信息化战略”的重要部分，随后，荷兰、瑞典、新西兰等发达国家纷纷效仿英美，将平衡记分卡理论应用于医院绩效考核中［3］。平衡记分卡于我国发展较晚，台湾荣民总医院早在2000 年就采用平衡记分卡进行绩效考核，中国大陆也在2005年开始在部分发达地区的医疗机构使用这一方式进行绩效评估［4］。从经济指标、发展情况、战略规划三个角度展开，分析存在问题并对内部体系进行改良［5］。

2 背景

河南省人民医院国际医疗中心（以下简称“中心”）于2016年由河南省卫生健康委员会批复，是组织架构完整的综合性院中院，中心的成立填补了河南省乃至中原地区整体建制涉外与特需医疗服务的空白。从批复到承建、再从收治患者到执行特需价格，经历了两年的沉淀，现在中心于流程、服务等方面的运营模式已逐步完善与稳定。中心架构完整，功能齐全，设有独立门诊部、病房、手术室、内镜中心、影像检查区以及康复理疗中心，并始终贯彻“以患者为中心”的服务理念，将“打造安全、精湛、人文的，国际化、智能化、个性化、一体化的新型医疗服务体系”制定为中心的战略目标。

3 方法

3.1 学习平衡记分卡理论知识

参加平衡记分卡的培训班学习，学习BSC 的基本理论知识和应用，每次学习后在中心召开专项会议进行讨论与规划，中心领导班子设立平衡记分卡小组，全员参与，通过BSC 的导入，大家对使命更加明晰，始终秉承“尊重员工，技术至精，创新模式，价值提升，捍卫健康，品位发展”为使命，为中心立足中原更好发展而努力。

3.2 运用SWOT分析自身优势、劣势

运用SWOT分析明确中心的优势（S）、劣势（W）、机会（O）以及威胁（T）。（1）优势：①中心理念接轨国际，医护团队知识结构高，工作经验丰富，工作年限5～15 年；②中心功能设施齐全，拥有静音磁共振1 台，宝石CT 机一台，整体诊室11 间，以及独立的内镜中心、手术室三间；③中心一站式整体诊室给患者提供个性化一站式诊疗服务；④品牌优势，中原首家涉外及特需医疗中心，客户满意度达98%以上； ⑤员工队伍年轻化，35 岁以下员工比列为70%，工作积极性高，充满活力；（2）劣势：①没有开展有效切实可行的多学科专业培训制度以及模式；②中心人文护理模式仍处在发展期，服务理念需加快转换；③还未建立符合中心理念及发展的员工考核制度；④医护人员英文水平不均；⑤医疗团队配备未做到人员固定。（3）机会：①高端商业保险病人每年增加20%；②生活节奏快，追求高效便捷诊疗的群体每年增加10%；③郑州相对固定的外籍人员约5 000 人；④民众收入提高15%，消费水平提高43%，医疗服务需求提高20%；⑤人口老龄化进程加快，老年病每年增加20%；（4）威胁：①推广力度不够，民众知晓率低；②同级医院高端医疗竞争；③目标高端客户群体有限；④患者对治疗期望值过高；⑤患者对医疗技术和服务的要求不断提高。

分析之后，中心制定了对策来利用优势抓住机会。比如怎么与而后出现的同级医院高端医疗竞争，该如何不断提升服务质量；面对这些问题，在现代化职业管理的要求下，作为一个新的机构，要抓住关键点，使用包括但不仅限于BSC等现代管理工具，来解决问题务。

3.3 制定战略目标，将BSC与实践相结合

3.3.1 学习成长面：首先，制定三个层次的考核指标——知识、能力以及素质。积极为员工创造学习机会，鼓励员工不断自我发展，进而提高团队中高级职称比例。其次，在学习专业技能之余，为员工提供英语学习机会，同时不断加强人文素养的建设和培养。例如：在平衡记分卡的学习引入过程中，前期组织人员参与平衡记分卡基本理论知识培训班，学习后在中心召开专项会议进行讨论与规划，中心领导班子设立平衡记分卡小组，全员参与，进行推广。对于指标考核优秀的员工给予奖励，从而鼓励各个员工参与到工作中，提高医院的整体工作质量。

3.3.2 内部流程面：内部流程维度反映了医院的管理水平，管理体系水平的高低决定了患者满意度，也直接影响了财务指标的实现。一方面，中心设立专门分管质量的部门，设计、实施并督导医疗安全、就医效率、满意度等指标执行与落实，各个环节紧密结合起来，相互促进。另一方面，本着人人都是宣传员的概念，运营部门制定中心市场开发工作计划表，不断开拓新的市场，例如，开通与美国、法国、英国、加拿大等著名医疗机构的国际合作，建立国际远程会诊；引进院内外知名专家；开设多个特色门诊；引进先进设备，建设专科学组，建立微信公众号等新媒体途径，将中心的特色舆论点进行推广。

3.3.3 顾客面：患者是医院生存与发展的基础，患者的就医选择直接决定了医院的口碑和业务发展。中心创新“1+1+1”“九师一体”“全科+专科”等新型诊疗服务理念与模式，始终秉承“以患者为中心”的服务理念，换位思考，将中心的目标客户体验感立于首位，先后引进国际专家，一站式诊疗服务、管家式整体护理等举措，为客户提供精准、高效、便捷的诊疗服务，建设安全、人文的就诊环境，进而赢得客户信任，增强客户粘性。

3.3.4 财务面：财务指标作为核心层面，能够直接反映经济效益。平衡记分卡的财务维度更加注重公益性以及医疗服务效率。在前三个维度的对策和提升下，提高资产合理利用，提升顾客价值，增加营收。平衡记分卡的应用促进了资金的合理有效使用，医院通过财务指标清晰的掌握具体资金流动情况，提高经济管理水平，创造更大价值。

4 结果

4.1 四个维度面

河南省人民医院国际医疗中心2019年门诊就诊量、收入、病房出院患者人数以及总收入较18年均有大幅度的提高，并且拥有了满意且可长期合作的稳定客户群体。员工维度面，提升了员工满意度，培养了一批优秀员工，使员工的长远发展有了明确目标，制定了卓越的流程，为中心的良性永续发展奠定了基础。

4.2 建立核心竞争优势

培育并建立了国际医疗中心核心的竞争优势——“九师一体”的医疗团队，以客户为中心，由医师、护师、药师、中医师、康复师、营养师、心理咨询师、运动指导师和健康管理师组成医疗团队，为每一位顾客制定个性化的健康管理方案。“全科+专科”多学科相协作，提高了诊疗准确性及患者就医体验，促进了医疗卫生服务模式由被动向主动的转变，实现了创新的战略目标。