全面预算管理模式在企业中的应用探讨

张丹

（国家能源集团陕西电力有限公司财务共享中心，陕西 西安 710065）

全面预算管理强调全面性、全员性，是在传统预算管理基础上的提升。从预算编制、执行等各环节都由企业全员参与，不再是财务部门自己的工作，而是需要企业各个部门通力协作，共同促进预算管理目标的实现。此外企业在改革创新的过程中，还应灵活应用大数据和云计算模式，实现企业预算管理的全面管控。在“互联网＋”的背景下，大数据的应用直接覆盖了企业预算管理的整个业务流程，可实现财务管理由被动式向主动式监督过渡，有助于将企业资金流、业务流和信息流等整合为一个整体，形成统一的管理方式。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是指在企业战略目标的引领下，将目标管理与过程管理相结合，科学合理分配和利用各项资源，对企业自身的各项经营活动以及财务数据进行全面有效的预测和筹划，持续提升企业的运营效率和管理水平。在实际应用中，要强化过程管理，通过建立一套科学完整的管理控制指标体系和考核激励机制，采取计划、分析、控制、协调、监督、评价、激励等手段，统一调配公司人、财、物等各项资源。在整个执行阶段，要注重过程管控，定期将具体的完成情况和预期预算目标等进行对照分析，进而实现对企业经营管理活动的优化和完善。采用信息化手段，通过精细化管理，统一调配公司的各项资源，持续提升预算管理的管理效能、运营效率，切实强化预算的刚性约束和有效落实，实现财务信息贯通和管控落地。

二、全面预算管理对企业发展的意义

（一）有助于实现企业战略目标

在企业管理过程中，实现企业战略目标涉及的影响因素有很多，通过对预算进行合理化管控，建立分级预算管理体系，将目标细化分解到各个层级、各个环节，有效落实预算分级责任制，增强了全面预算管理实用性和协调性。应用全面预算管理方式，通过对预算的有效管控，可第一时间了解企业的具体运营管理，实施全面预算控制，能最大限度地发挥预算管理对企业战略目标的引领和促进作用。

（二）提高预算引领资源配置能力

全面预算管理对于企业资源的优化配置持续发挥着引领作用，在整个预算控制环节，需要对现有的资源进行统筹分析和安排，提升企业的资源使用效率。树立企业管理“一盘棋”观念，完善和发挥各级预算管理委员会功能，加大预算集约调控力度，促进企业上下级间、部门间、单位间价值协同，集中企业所有优势资源向发展前景好、创效能力强、利润贡献大的关键领域和重点企业倾斜，不断提高企业的息税前利润、资本回报水平和价值创造能力。

（三）强化业绩考核的风向标作用

在企业预算管理阶段，通过强化全面预算管理，将利润总额、净利润、资产负债率、营业利润率等关键指标植入预算管理过程，加大对考核指标的政策研究和跟踪管控力度，保证财务运营管理的效率和效果。持续完善涵盖损益性预算、资本性预算、融资、税费、折旧等内容的全面预算管理体系，强化业财融合，推动财务预算和业务预算紧密衔接，各个层级人员对各自分管的专业预算和相应的成本费用预算执行情况进行监控，有助于厘清经营主体责任，科学、全面的评价企业经营业绩。加强考核目标在预算体系中的硬约束，通过“月监控、季通报、年考核”等多种方式实现动态监控，及时纠偏。

三、当前企业全面预算管理的现状

（一）全面预算管理执行力度有待提升

在当前阶段，企业的预算管理机制逐渐完善，分为不同的部分，包括：预算管理决策机构、日常工作结构以及预算执行单位等。在具体管理方面，企业缺少科学有效的预算管理组织和框架，预算执行效果会大打折扣，与企业经营目标背道而驰。如果预算偏差率比较高，直接影响预算执行率，不利于实现企业全面预算管理工作的预期目标。

（二）预算管理意识薄弱

在全面预算管理的过程中，要实现企业的经营目标，要树立全员预算管理理念，按照自下而上的方式落实各项预算工作。但是在当前企业的具体管理中，普遍认为预算管理就是财务部门的工作，和自身无明显的联系。在整个预算管理阶段，配合度不高，企业的管理人员缺少全面预算管理意识，因此给各项制度的落地埋下了隐患，不利于全面预算目标的实现。

（三）缺少合理的预算编制方案

预算编制是基础，必须引起足够的重视。当前阶段，大部分企业采取增量预算的编制方法，此类方式相对传统，很难适应新时期企业全面预算工作的管理需求。此外，预算编制没有结合当前企业运营和管理的具体情况，预算管理相对松弛，在某种程度上会导致资源浪费。增量预算的编制模式的缺陷是效率比较低，但对下属的子公司预算管理相对严格，缺少实际执行过程中的弹性调整。集团性企业为了满足总部的管理需求，对下属公司规定了统一的编制方式，由此造成各子分公司的预算管理缺少灵活性，加上部分预算欠缺科学性和准确性，不利于全面预算制度的落地。

四、企业全面预算管理的具体对策

针对当前企业发展中出现的各种问题，在具体创新阶段需要结合现状进行对应对策的落实，只有实现合理有序的管理，才能消除其中的隐患。以下对具体的对策进行分析。

（一）构建完善的全面预算管理组织体系

全面预算管理作为一项系统性的工程项目，在实施中要通过专门的组织体系才能保障全面预算管理工作的顺利开展。其中，最为企业普遍接受的是成立专门的预算管理委员会，也可以称作预算管理小组，这是董事会的一个专门机构，是建立预算管理系统的一个重要机构。该机构在公司董事会、总经理常务会的授权领导下开展全面预算管理工作，具有很强的领导力和执行力，人员一般由企业董事长、总经理、总会计师及各部门主要领导组成，各个层面分工协作，共同严守预算防线。在实际预算审核中，按照预算编制的原则进行分析，经过批准之后全面地开展各项预算草案工作。针对预算编制阶段存在的各种问题要正视，结合现状提出解决对策。在预算编制阶段，明确各个部门的预算管理目标，使得各个部门积极主动承担全面预算的各项工作。

（二）提升全面预算管理的整体水平

预算管理涵盖生产、经营、基本建设和资本运营等各个经济活动环节和领域，要充分应用预算管理信息系统等信息化手段提高预算编制、分析、监控和考核等管理效率。在经营管理阶段，对其中的关键数据指标进行定期分析，努力实现“开源节流、增收节支”。在构建预算差异反馈渠道时，企业提前对预算差异进行分析，相关负责人要结合实际和预算的差异进行分析，加大过程管控力度，建立风险预警机制，减少生产过程中的“跑、冒、滴、漏”现象严控非生产性成本费用开支，提升营业收入利润率。

（三）强化全面预算管理的力度

企业在发展的进程中，人力资源管理占据重要的位置，在资金管理和风险控制的环节，强化对整个过程的控制。财务内部控制制度的落实和预算执行力有直接的关系，在贯彻和落实全面预算管理阶段，建立预算岗位责任制，将预算的目标下达到各个单位、各个部门中，通过绩效考核等方式，将预算执行偏差与员工工资直接挂钩，加强预算目标在预算管理中的硬约束。

（四）夯实预算编制基础工作

在预算编制阶段，企业可采取自上而下和自下而上、上下结合的等多种方式进行管理。管理人员提出当前公司发展的总目标和各子分公司的分目标，各业务主体结合当前的管理原则、市场预测情况等进行预算编制，各经营主体将完善的预算方案呈交给预算委员会，相关负责人要对预算草案审核，经过最高层的决策之后，在各个部门中执行。针对其中存在的各种问题，采取科学的方式进行调整，避免传统预算方式的干扰，引入现代化的作业形式，明确管理操作的重要指标。在实际执行阶段，可采用上下结合的方式，将基层预算组织作为执行核心，保证实际财务情况和预算情况等能对比和分析，实时监控预算指标，根据实际执行情况进行调整，使企业将更多的资金投入到创造经济效益的项目中，实现对各个部门的预算控制，保证整体预算编制的科学性。

（五）完善预算监督管理控制体系

预算监督按照“分级管理、分级监督”的原则，对预算监督管理控制体系进行不断完善和优化，最大限度地保证预算执行目标的实现。在整个预算控制中，总公司按年将企业预算目标分解给各子分公司，并对子分公司的预算执行情况进行监督、评价，各子分公司应建立单独的监督、评价制度，对所管理的基层单位预算执行情况进行监督考核。为保证预算执行的效果，促进上下融通，企业可考虑按年逐级与各责任主体签订目标责任状。各级单位财务部门应充分应用预算管理信息系统，加强预算执行情况的监督；有关职能部门对分管的专业预算和相应的成本费用预算执行情况进行监控。要对信息化反馈系统进行科学合理的引进和应用，对预算的整个执行效率进行检查，对造成预算差异的原因进行客观分析，进而实现对预算计划科学合理的调整和优化。

（六）构建先进的全面预算管理信息系统

充分利用信息化手段，构建可融合业务、财务的全面预算管理系统，业务范围跳出传统的损益性预算框架，将资产负债、现金流量、资本性支出、融资、考核目标等囊括在一个系统内，促进业务联动。预算管控过程中，企业可将预算管理、内控需求植入系统，管理层可随时动态掌握预算执行情况，对出现的问题及时纠偏，确保预算的执行。

（七）提升专业人员素质

在预算管理过程中，以企业的经营情况和盈利情况等作为基础，依据当前市场环境的变化，进行预算管理方案的调整，为后续的预算编制奠定基础。预算编报人员在实际工作中，对风险防范有一个全面的了解，注重各项投融资活动的风险管理工作，并且将全面预算管理工作作为核心，建立健全的财务风险控制机制，才能避免发生不必要的财务风险与经营风险。

五、结束语

在当前企业整体管理中，全面预算理念的落实很重要，有效的管理方式起到约束的作用，在管理阶段要明确预算计划和预算目标的关系，了解企业战略发展的目标。在开展全面预算管理中，以完善的预算体系作为支撑，将各个项目的内容融合到全面预算中，强化对生产和计划的管理力度，进而适应当前社会发展局势，推动企业的可持续发展。