用运营抓国考——解析2019榜单知识点

文/李信仪

国家卫生健康委办公厅于2021年3月30日正式通报了2019年度全国三级公立医院绩效考核国家监测结果，三级公立医院绩效考核推行至今已迈入第三个年头。随着2019年三级公立医院绩效国考成绩放榜，许多医院管理者着实捏了一把冷汗。另一方面，《关于加强公立医院运营管理的指导意见》于2020年底重磅出台，新医改逐步聚焦在医院内部管理的改革与深化上。在此情况下，各医院在“十四五”的开年，运营管理组织与绩效管理模式将发生重大转变。

目前来看，不少医院响应国家政策要求，已经纷纷成立运营管理委员会或运营发展部等新部门，然而长期以来医院管理方面的人才不足，即使医院遴选出相关人员参与这项工作，但由于对运营管理存在不同的理解，又或者因局限性的理解而造成落实层面难度大增。如何落实绩效国考，加速公立医院同质化发展实现“三个转变与三个提高”？这是摆在各家医院管理者面前的必答题。

三个不变 一紧一松

公立医院要将运营管理的工作做到实处，首先要解决的问题是如何让参与运营管理的人员具备充足的专业知识。其实，深刻理解绩效国考的内涵就是最好的方式，而并非将绩效国考简单理解为“55+1”个绩效指标。随着2019年度全国三级公立医院绩效考核国家监测结果的公布，绩效国考的核心内涵更加明晰，对于医院管理者而言不应过度关注排名，而是要从本次国考成绩单中掌握其关键导向。

2019年度绩效国考体系基本稳固，在4个一级指标下逐步深化和优化各指标的考评细则，可以概括为“三个不变”。

一是等级评价不变。对综合医院的等级细化为9等（A++、A+、A、B++、B+、B、C++、C+、C），对专科医院等级细化为3等（A、B、C）。二是国考权重不变。26个国家监测指标满分为1000分，医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度的分值比例约为4:3:2:1，各指标权重基本不变。三是考评方法不变。多数指标使用区间法（如出院患者手术占比、出院患者微创手术占比、出院患者四级手术比例等），部分指标采取换算法（如室间质评参加率与合格率、门诊/住院患者满意度等），结合病案首页质量情况核减指标得分。

除“三个不变”外，此次绩效国考还传递了一“紧”和一“松”的发展导向——紧抓功能定位，松绑发展限制。

“紧”抓功能定位是指，紧紧抓牢三级公立医院在医学科研、技术创新和人才培养方面的引领作用，引导其重点承担危急重症、疑难复杂疾病的诊疗任务，具体体现在：四级手术例数成为“尖子班”入场券，以四级手术例数校正4个关键指标的得分（出院患者手术占比、四级手术比例、微创手术比例、手术患者并发症发生率）；科研建设任务再加码，每百名卫生技术人员科研经费满分值从800万升至900

运营管理即是政策落地的重要手段，绩效国考的内涵正是运营管理的核心导向。万，这一指标的占比高达10%，成为了“尖子班”与“普通班”的重要分水岭。

“松”绑发展限制是指在费用空间和人员结构放松考核上，让三级公立医院依据自身发展特点落实发展要求，具体体现在：4项次均费用指标满分值均放松，以综合医院组为例，门诊、住院次均费用分别允许有6.18%和5.31%的增长空间，除膝关节置换手术外，其余单病种次均费用标准均放松，允许合理增长；紧缺型专业人员占比考核要求放松，回归综合医院导向，综合医院组的中医医师占比满分值从47.69%下降到11.33%。

值得注意的是，2019年绩效国考增加了现场数据复核，派出专家赴山东、广西等地对医院数据进行现场抽查复核，体现了国家对于严控数据质量的决心与提升医院数据管理规范的导向。

从业务中来 回业务中去

当前公立医院面临的一个误区是，将运营管理与财务管理简单挂钩，通过指派财务人员带着“算盘”到科室去一笔一笔算经济账，在落实运营管理工作的同时，却忽略了学科发展方面的协同与导向。

实际上，公立医院运营管理是对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称。《关于加强公立医院运营管理的指导意见》已经明确指出，运营管理的范畴包括优化资源配置，加强财务管理，加强资产管理，加强后勤管理，加强临床、医技、医辅等业务科室运营指导，强化业务管理与经济管理相融合，强化运营风险防控，加强内部绩效考核，加强运营管理信息化建设共9项内容。

运营管理的核心是要从业务活动中来，又要回到业务活动中去，即运营管理的出发点必须基于医疗业务实际运行中产生的矛盾，通过核心资源的再配置与业务流程的再造，实现业务质量和效率双升的目标。

比如，多数医院存在管理流程间脱节、管理部门职能间脱节、绩效考核和分配脱节、组织绩效与个人绩效脱节的矛盾；院内管理部门如孤岛，部门间缺乏协作。这就要求运营管理部门的设置隶属于医院，组建服务于科室的横向、枢纽式运营团队，破除管理脱节的矛盾。

又如，医院管理落实的痛点在于管理部门与临床一线脱节，临床需求难以及时满足，在管理部门多对一的现况下，管理导向也难精准传达。为此，运营团队应通过常态化关注科室运营发展情况，有效指导医疗业务科室提升运营效益，强化管理与临床的协同。

再如，受限于历史管理模式的不足、资源配置的不合理等因素，医院的业务流程往往不尽如人意，阻碍了医疗资源效率与患者满意度的提升。因而，运营管理部门应通过分析业务发展的矛盾与痛点，以优化与再造业务流程为先，为业务发展清除障碍，而非单纯的财务核算。

如何通过精细化运营管理，来达到26个国家监测指标，最终在绩效国考中考出好成绩？医院管理者可对比自身发展情况，重新审视绩效管理方向，从三方面入手：强导向、硬标准和谋平衡。

强导向以技术难度为主，考评标准严格，多为三级公立医院功能定位相关指标，是拉开绩效国考各梯队考生差距的关键，也是易守难攻的“城池”。医院在对标考评标准时，应结合自身发展定位，基于医院战略发展导向合理制定内部目标。

硬标准以合规高质导向为主，标准稳定，多为医疗品质相关指标，是所有三级公立医院都必须对标的“硬标准”，也是医院加大资源投入和管理强度相对更容易拿下的部分。医院应加强此部分指标的对标与考核，发掘管理中的矛盾，实现医院健康合规的可持续发展。

谋平衡以合理导向为主，标准与全国均值水平挂钩，多为业务结构、费用控制相关指标。相比于强导向和硬标准，谋平衡中的指标涉及面广，与医院整体发展情况相关，不适宜强对标，应在医院发展定位之下实现合理的动态平衡，在落实《关于加强公立医院运营管理的指导意见》当中，强调价值创造与成本效率“双升”的核心精神。