EPC总承包管理能力提升与思考

方明星 胡红霞 刘立鼎 徐亚男

（中国建筑第七工程局有限公司，河南 郑州 450000）

0 引言

近年来，为克服工程建设传统模式存在的超概算、拖工期、浪费资源等很多弊端，“设计施工一体化”模式的EPC总承包从20世纪80年代初在国家政策大力推动下，发展迅速。EPC总承包模式具有建设周期短、节约资源，工程造价可控、业主方管理简便等优点。但对承包商而言，由于其合同周期跨度大、工期紧张、管理难度大、承担风险高，既是机遇也是挑战[1]。

1 推行EPC总承包的必要性

早在1987年，住建部的前身城乡建设环境保护部就提出要推进中国建筑管理体系的改革，其改革的方向之一是“设计施工一体化”[2]。2014年住建部发布《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》，提倡工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务。2016年5月住建部发布的《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中提出，建设单位在选择建设项目实施方式时，优先采用工程总承包模式。2019的《政府工作报告》提出要“大力推动高质量发展”，并将“加快建设创新型国家”列为2019年重要工作之一。对建筑业而言，要实现“高质量发展”，调整优化产业结构，向工程总承包模式转型是必然选择。同时工程总承包承载着国家“一带一路”战略下进一步拓展国际市场的使命。

2020—2025年进入全面提质增效时期，投资对GDP带动下降，规模增速放缓，城镇化开始降速。在该情况下，如何挖掘新的价值点，从“粗放式管理”向“精细化管理”转型升级势在必行。“十四五”期间从产业链上下游来看，从传统的施工总承包模式向EPC（设计、采购、建造）一体化向上下游延伸，拥有纵向一体化能力的企业将脱颖而出。

2 EPC项目的特点和优势

EPC是指企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。EPC中的E代表Engineering，而并不仅是Design，可以狭义的理解为工程产品的图纸化表现。E是EPC项目运行管控的魂，起引领和龙头作用。P代表procurement， P不仅是买东西，要与设计、施工相融合，其初始信息来源于设计，而进入详细设计时，设备供应商提供的设备信息，尤其是安装和配套要求又成为设计的输入条件。C代表construction，它不仅是施工，是基于按时交付合格工程的前提下，包括对整体施工生产、调试、检测和移交以及对设计、采购的协同管理，是工程的建造过程。在EPC项目实施的整个过程中，设计、采购、建造三者相辅相成，牵一发而动全身。

EPC总承包模式是未来发展的趋势，EPC模式是转型升级的最有效的载体。EPC项目可以节约30%左右的工期，按照EPC模式，完成扩初设计后，就可以给采购和建造提供相关的资料和信息，采购的相关信息也会及时反馈给建造和设计。整个施工过程中如果发现一些困难，也会及时和设计单位进行联系，设计单位来进行修改完善，有助于整个项目的推行。EPC项目成本总体可以下降10%左右，其优势还包括责权明确、管理简化，项目整体风险降低。从合同关系来说，业主和EPC总承包签定总包合同，由EPC总承包商来统一对接设计、采购、施工单位并进行统一管理。

3 实践过程中的主要问题及建议

3.1 管理体系和系统联动需要加强

对施工企业来说，目前还尚未形成成熟的管理体系，整体规划和发展参差不齐，部分企业变革决心不够，缺乏整体规划和系统推进。当前施工企业的业务部门间大多还是以传统直线式管理线条为主，各条线各自为战也能够满足企业的目标考核，导致各业务部门间联动不足，无法满足EPC总承包全过程、全组织集成管理需求。虽然部分企业成立了总承包管理中心等机构，牵头推进工程总承包业务开展，但相关部门间壁垒一时难以完全破除，推进效率不高。

3.2 企业支撑资源保障不足，数据库建设支撑作用有限

一方面，缺乏大量的设计概算指标、主要专业经济指标、交付标准等设计数据和技术数据；另一方面，商务、设计数据库欠缺或各自独立，无关联，未能实现智能统计及数据分析。目前传统的施工总承包项目仍然是主流，管理人员主要集中在土建专业施工，对EPC项目的报批报建、设计管理、专业工程管理工程师（如电梯、幕墙、装饰、园林等专业）以及综合管理人才依然稀缺。

3.3 EPC总承包配套的制度体系仍需进一步完善

在企业层面，EPC总承包管理组织机构的管理界面需要进一步清晰，同步还需开展相关的授权体系、绩效考核制、协作机制的探索；在项目层面，组织架构及其配套岗位职责、项目标化管理流程和表单，均需要进一步调整和细化，提高配套制度文件可操作性。基于为专业施工管理服务，职能部门设置较多，部门分工较细且从企业到项目部，自上而下均设置对口的管理部门，导致项目部部门数量庞大，各部门间存在壁垒，缺乏有效的沟通机制，降低了管理效率。

3.4 管理能力短板亟待增强，对EPC项目整体计划统筹不够

对EPC项目限额设计理解不够，业主方采用EPC发包模式，一方面是为了有效解决廉政问题，更重要的是为了更好地控制概预算。但是在开展EPC项目管理时，管理人员缺乏限额设计理念和思路，对整体图纸设计与造价的关系把控不够，出现超概现象。

对各方权责界面梳理不清，沟通机制不畅。EPC项目虽有合同，但是由于发包模式不够成熟，业主方EPC管理思维欠缺，合同中对各方权责界面约定不够清晰，导致各项工作的开展混乱，无形中增加沟通成本，信息不对等也会阻碍项目的整体推进。图1通过图示形象地表述了施工总承包和EPC总承包模式的责权关系差异，很明显在EPC模式中总承包单位的角色定位更高，责任也更大。

图1 施工总承包模式与EPC总承包模式的责权差异

对各方需求管理意识不够，工作界面和接口不清，存在返工现象。需求管理是EPC项目非常核心和关键的一项工作，业主赋予总承包单位设计及设计管理的权利，并不是让该单位为所欲为，最终所呈现的作品必须满足业主及参建各方的诉求。

EPC项目计划管理是一项涉及报批报建、设计、招采、建造4条主线，土建、机电、幕墙、精装修等数十个专业的复杂工作。但施工企业往往沿用传统土建专业编制计划的思路，导致实施环节没有指导性，频繁工期滞后。

缺乏合作共赢思维，对分包服务和监管不到位。对分包的管理，往往陷入“集权主义”总承包管理或“本位主义”总承包管理2个极端。不能以压榨分包合理利润为前提，也不能只有“监管”没有“服务”地去开展总承包管理工作。

4 EPC管理能力建设

4.1 思维方式转变

一是业主思维，要对整个项目来进行管理，设计施工一体化管理；二是系统思维，在设计阶段可以及时将信息提供给采购、施工，让工作人员提前做好准备、做好策划，做到设计、采购、建造相融合，用这种方式把整个EPC项目管理能力提升上去；三是接口思维，EPC项目接口繁多，主要协调好设计与采购接口、设计与施工接口、设计与运行接口、采购与施工接口、采购与运行接口、施工与运行接口、各专业之间的接口；四是具备成本思维、风险管理思维等[3]。EPC项目管理能力建设首要解决的问题就是企业管理人员思维方式的转变，为企业系统性管理升级和打造企业新时代的核心竞争力奠定坚实基础。图2系统地整理了EPC项目建设全过程业务系统，不同阶段工作的相关性。

图2 EPC项目建设总体思维

4.2 组织结构优化

组织结构类型有3种：直线型、职能型和矩阵型。对大型施工企业来说，项目规模和条件差异较大，项目数量众多，需要根据单个项目的实际情况选用项目组织结构形式，可以是单一类型，也可以是3种组织结构类型的混合。对EPC总承包项目则以矩阵型为主，实现管理职能矩阵化、组织结构扁平化、人员分工动态化。企业层面需要组织架构精简化、业务板块系统化、缩短管理链条、提升管理效率、减少管理成本，形成成熟的项目集成管理体系。

4.3 EPC项目管理能力提升

EPC项目管理能力包括计划管理能力、设计管理能力、采购管理能力、沟通协调能力、风险管控能力。

计划管理需要站在EPC的高度，形成囊括报批报建、设计、采购、施工的全过程计划。以全专业建造的深度，编制接口顺畅、时间合理的全专业计划。以部门协同的广度，编制囊括各类资源、工作任务的全职能计划。

设计管理需要注重初步设计、施工图设计、深化设计3个阶段管理，培养设计与招采、建造、成本、功能高度融合的集成管理能力。制订不同类型建筑、不同档次设计的交付标准库，为建设方提供多种方案选择。

采购管理需要将设计咨询、专业分包、物资设备供应等纳入采购体系统一管理。完善技术规格书，为招采前置、分包商的提早进场奠定基础。合理划分专业标段，明确合约界面，提升合同边界的准确性，形成标准专业合同示范文本。

沟通协调一方面需要理清报批报建流程及政府办事程序。一方面需要建立与业主、监理的沟通机制，明确各项工作的权责界面、管控流程、决策机制。然后就是制定《专业分包商/顾问行为准则》，形成与分包商/顾问的管控机制。

风险管控就是需要在设计阶段对项目交付风险、运营风险、安全与可建造性风险进行识别、分析、评价，保证80%的风险在该阶段得到化解。在总承包单位统一领导下，加强相关方的合作，共同应对履约风险、商务风险、法务风险，让最有能力控制的一方主动担责，使项目风险最小化。

4.4 人力资源建设

人才是强化EPC项目管理能力建设的关键，强化人才服务观念，改进人才的生存环境，为EPC工程总承包人才团队营造良好的舆情，引入更多优秀的人才，创建后备人才团队[4]。

优化和完善相关配套制度，包括人才培养、考核评价、激励机制等，当前EPC总承包项目市场已步入了飞速发展的阶段，高质量的管理团队、完备的培养机制是占领市场、维护自身地位的关键力量。

4.5 资源建设

企业竞争里的核心在于构建资源库，包括人才数据库、商务数据库、技术数据库等。依托项目合作，吸纳设计、咨询、分供商、公共关系等不断充实资源库。建立高层互通机制、市场信息共享机制、专业人才交流机制等。培养一批信用度高、专业能力强、熟悉企业文化的合作伙伴。

5 结语

EPC不是DPC，更不是简单地E+P+C，要充分发挥E在项目整体策划中的重要作用，做到设计、采购、建造三者的高度融合，实现EPC＞E+P+C。EPC是建筑企业未来发展的大趋势，思维方式的转变是业务开展的基础，首先从企业管理人员的思维和意识入手，提高EPC总承包管理意识。能力的建设是必须持久坚持开展的工作，而标准化是建设EPC管理体系的有效手段。