财务共享中心在L集团公司的应用研究

于嘉

（中国万向控股有限公司，上海 200120）

一、集团公司构建财务共享中心的重要性

财务共享中心是将集团公司各种可远程操作的财务工作、财务流程集中完成，将分散式的财务基础工作从集团各公司抽离，并利用财务信息系统，集中提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，最终为集团公司创造价值。集团公司应用财务共享中心的重要性具体主要体现在以下方面：

（一）提升财务内部控制力度

通过财务共享中心可将集团各业务、各公司、各地费用报销、资金管理等基础财务业务统一管理标准及流程，并由线下审批变更为通过信息系统线上审批，且财务共享中心人员为流水作业，通过此类工作方式可极大程度降低人工审核可能存在的干预及引起的舞弊风险，大大降低集团内部控制风险。

（二）可促进公司财务人员转型

建设财务共享中心之后集团各公司财务人员逐渐将费用报销、财务核算、财务报表、资金管理等可远程处理的基础财务工作转移至财务共享中心处理，而公司财务人员更专注于财务战略、全面预算、销售、成本、资金、税务等战略财务及业务财务工作，可为普通财务人员未来向财务总监等中高阶管理人员转型打下基础。

（三）可提升财务工作效率

普通财务人员除从事费用报销、财务核算、财务报表、资金管理等基础财务工作外，还需要处理公司管理类工作以及税务工商银行等外务类工作；而财务共享中心人员聚焦于基础财务工作，且财务共享中心为流水作业，同一财务人员可不间断处理多家公司财务工作，因此财务工作效率与工作质量对比普通财务人员存在较大提升。

（四）可提升财务工作质量

由于财务共享中心是集约化组织，对工作内容标准化管理的统一部署能力较强，集团公司可通过财务共享中心快速统一各公司报销标准和流程，使各公司财务结果真正具备可比性；另通过财务共享中心统一部署也可增加年度、季度、月度财务报表内容以及缩短财务报表编制时间，提升集团公司财务工作质量。

二、财务共享中心在L集团公司的应用现状和存在的问题

（一）L集团财务共享中心应用现状

L集团是以新能源、清洁能源为主的综合性能源集团，主营业务涉及发电业务、光伏设备制造等领域，拥有数家A股及港股上市公司。2010年，L集团启动财务共享中心建设，同时开展统一集团主要制度与标准、统一财务信息系统等工作以匹配财务共享中心建设进度。经过1年半建设期，在2011年中期，L集团财务共享中心初见成效： 财务内部控制力度明显提升、促进公司财务人员转型、财务工作效率显著提升、财务人员配置持续减少。

（二）L集团财务共享中心存在的问题

1．财务共享中心所从事财务工作较为基础

财务共享中心设立5年后所负责工作与建设初期基本相同，依然为处理费用报销、财务核算、财务报表、资金管理等可远程处理的基础财务工作，由于财务共享中心人数已由设立时30人增加至接近100人，其建设之初主要目标之一为促进公司财务人员转型，但5年后财务共享中心由于所从事财务工作太过于基础，本身也存在组织转型苦恼。一方面，各公司认为财务共享中心只能提供较为简单基础的财务工作而无法持续胜任更有价值的财务管理工作，另一方面，L集团认为5年后依然存在如此庞大财务团队从事基础财务工作，影响财务团队整体转型进度。

2．财务共享中心人员专业能力较弱

当前，常规模式下财务人员从事基础财务工作外，还需要处理公司管理类工作以及外务类工作；而财务共享中心人员仅处理基础财务工作，因此经过较长时间锻炼后财务共享中心人员在基础财务工作效率与质量方面较常规模式下财务人员存在较大优势；但事务均存在两面性，过于专注于可远程处理的工作使得财务共享中心人员对公司管理类工作以及外务类工作胜任能力较弱，各公司陆续反馈财务共享中心人员工作方式较为刻板，关注点较为狭窄，日常口头表达等沟通能力较差，偶尔陪同公司财务人员参与税务工商银行等外务工作显得较为木讷，且在财务共享中心工作越久这类刻板、木讷感觉越明显。

3．财务共享中心人员离职率较高

2011年后L集团财务共享中心逐渐出现离职率较高现象，2011年至2015年每年人员离职率均高于25%，离职人员均为财务共享中心建设后新招聘人员。经调研后人员离职原因为：常规模式下财务人员可通过“普通财务人员——财务主管——财务经理——财务总监”等较为明确的管理模式发展，而财务共享中心为新兴专业财务机构，财务人员在财务共享中心的职业发展模式可预期性较差；另外工作内容单一、琐碎，容易产生厌倦感；工资薪酬较为固定、几乎无增长。财务共享中心持续出现高离职率后，内部培养的良性循环被打断，内外部培训效果大打折扣、整个组织精益化管理无法有效开展、工作效率无法持续提高。

4．财务信息系统管理能力缺失

L集团快速发展后各类业务方面、财务方面信息系统建设也不断提上日程，信息系统建设及后续维护需投入较多各职能人员，而在L集团财务团队中并无独立组织可承接信息系统建设及运维工作，信息系统建设能力存在缺失。

（三）L集团财务共享中心问题的成因分析

1．财务共享中心缺少长期发展目标

L集团建设财务共享中初衷为L集团快速发展过程中各类标准不统一、管理不规范问题、促进财务人员转型、提高基础财务工作质量。当财务共享中心设立、上述标准化问题得到较好解决后，财务共享中心向何方向发展的中长期发展目标明显缺失，与各公司财务部工作内容未进行动态界定，导致财务共享中心发展僵化、无法与其他财务组织、财务人员良性互动、共同发展。

2．财务共享中心缺少财务人员中长期培养体系

财务共享中心人员全面能力较弱、离职率较高、集团财务管理人员内部培养闭环存在断层风险也说明财务共享中心缺少对其人员的中长期支持体系，缺少内部轮岗及与各公司财务部门轮岗机会、培训内容仅针对现有工作内容相关专业培训，缺少业务财务、战略财务等其他财务方面培训，缺少分析能力、决策能力培训，也缺少口头表达沟通能力、商务礼仪、国际化语言的培训。上述支持、培训体系缺失后，财务共享中心承担财务转型的重任很难实现。

3．财务信息系统管理职责缺乏规划

财务共享中心初期主要工作内容为财务工作，但集团规模扩大后涉及财务方面信息系统建设管理职能也应做相应规划，应由财务团队内组织承担大多数工作以保障集团财务工作闭环、效率提高。

三、完善财务共享中心在L集团公司中的应用的对策建议

（一）重新确立财务共享中心中长期发展目标

L集团财务共享中心为解决各类标准化问题必须从基础财务工作着手，而长久从事较为基础财务工作又会使财务共享中心及其人员无法提升管理眼界、无法持续胜任更有价值的财务管理工作、影响财务团队整体转型；此问题为L集团财务共享中心发展目标与财务发展战略逐渐不匹配引起，需L集团对财务共享中心中长期发展目标进行定期回顾、动态修正，以契合L集团财务发展战略

建议L集团每3年或更短期间定期组织财务团队讨论、回顾财务共享中心过去3年的发展状况及得失、重新制定或修正发展目标及路径，动态调整财务共享中心定位。财务共享中心具体工作内容可视情况由费用报销、财务核算、财务报表、资金管理等共享财务工作向与销售业务、采购业务、成本管理等业务财务，与集团中长期发展紧密相关的战略财务中选择可远程支持工作进行推广及发展。

（二）建立财务共享中心人员中长期培养体系

针对共享财务与业务财务、战略财务脱节，出现人员全面能力较弱、离职率较高等现象，采取如下措施：第一，内部轮岗。于财务共享中心内部可制定员工在总账、资金业务等业务之间的轮岗体制，在本岗位停留一段时间后即需持续轮岗至其他共享业务。也可由L集团牵头加快财务共享中心与集团、各公司财务部对应职能人员轮岗；通过加速轮岗的方式加强员工专业能力全面建设。第二，全面能力培养。除专业能力全面培养外，财务共享中心内部可通过轮流的相互教学等方式提高沟通能力；也可组织员工定期解析外部管理案例，提升学习能力。第三，商务英语。可视集团国际化业务开展进度，展开财务共享中心内部商务英语交流培训，增加员工书面、口头英语表达能力。

（三）对财务信息系统管理职责进行优化

集团公司数字化能力、信息系统能力建设已是大势所趋，对财务信息系统建设也是如此，为保障财务信息系统建设，应对信息系统建设划定固定职能。

鉴于L集团财务信息化系统不断建设中，建议由财务共享中心组织承接各类财务信息系统建设工作，并深度参与后续维护相关工作，通过此方式财务共享中心可不断拓展其应用范围，财务共享中心人员也容易培养综合性能力、找到转型和发展方向，有利于财务团队稳固与发展以及个人发展。

四、结束语

综上，建设财务共享中心是大型企业集团实施财务管理的必要组织之一，可帮助集团公司提升内部控制力度、促进财务工作转型、提升工作效率、提高财务工作质量，但财务共享中心需定期回顾其工作完成情况、根据集团财务战略动态调整期中长期目标并持续建设与目标相关的支持体系。