关于加强农村中小金融机构 全面预算管理的思考

黄惠华

（广东博罗农村商业银行股份有限公司，广东 惠州 516100）

一、引言

随着利率市场化进程加快，金融行业竞争已日趋白热化，如何运用有限资金实现经济价值最大化已成为银行业金融机构须重要思考的问题。在新的发展形势下，推进全面预算管理在农村中小金融机构落地实施和有效执行，是实现精细化管理、可持续发展的重要途径。

二、全面预算管理对农村中小金融机构的重要意义

（一）推进战略规划与经营计划的落地实施

全面预算管理立足于战略规划和经营计划的基础上，确立各预算执行单位的具体工作目标和行动计划，从而在收益、费用、人员配置等方面建立基准预期，从预算差异中发现业务经营和内部管理的短板，从而提高资源的配置效率。

（二）提高全行内部沟通与协调效率

在预算的编制过程中，全行各个部门可以重新审视管理方式和作业模式的合理性，建立未来发展的计划和需求，促进部门与总行间、部门与部门间、部门与支行间的目标和行动协调，实现促进全行各部门目标明确，相互理解，行动一致。

（三）保持实现经营计划的定力

从整体来看，预算控制相当于宏观的标准成本控制，通过分解预算项目至各个考核单位，企业管理者可以定期或不定期根据预算执行情况监控全行的目标实现程度和经营状况，及时掌握工作进度和完成程度，从而相应地调整经营战略或修正预算，更好地促进全行价值的增长。

（四）优化内部激励约束机制

预算指标的设立与预算执行单位的任务分配和个人的工作业绩密切相关，通过考核单位和个人的预算执行结果，为单位绩效考核完成的效率和效果提供有力参考，进而奖励先进、鞭策后进，在企业内部形成良性的竞争氛围。

三、农村中小金融机构全面预算管理中的薄弱环节

（一）预算管理与战略目标契合度不高

由于受限于管理水平、经营模式和所在区域的经济状况，农村中小金融机构在设计整体预算方案时，更多聚焦市场占有率、资产回报率、存款和贷款的规模和增速、金融市场业务规模等短期经营目标，缺乏对优化业务发展结构、支撑新产品开发、转变经营和管理模式等长期性、战略性的内容，导致预算管理与战略目标规划脱节，不能有效促进管理模式升级改造、促进内部资源的优化分配。

（二）预算管理组织架构不完善、职责不清晰

在预算管理组织工作中，中小金融机构的董事会以及高级管理层未下设专门负责预算管理的委员会或者办公室，承担审批公司预算管理制度、政策；审议公司年度预算草案或预算调整草案报董事会审批以及监控考核本单位预算执行情况并向董事会报告等职责，未在全行范围建立集中统一高效权威的预算管理机构，明确全面预算体系在公司治理中的地位。

（三）预算方案的编制方式单一，缺少系统思维

在实际工作中，财务部门作为牵头部门负责预算方案的编制工作，各业务部门遵照财务部门的安排开展预算编制工作。一方面，财务部门编制预算方案更多采用增量预算方式，对预算项目的合理性和持续性未严格把控，导致预算方案的编制口径往往缺乏连续性和系统性，容易造成预算经费的浪费。另一方面，各业务部门编制过程中缺乏操作性强的业务指导，对预算编制参与度较低，不基于发展规划和工作任务进行测算，臆测预算编制范围和项目，盲目增加预算额度，脱离工作实际。

（四）预算管理过程控制不到位

持续对预算执行过程进行监控，对实现预算管理效能最大化具有促进作用。但农村中小金融机构在预算管控中难以做到时点对节点、制度对行为的管控。一方面，预算反馈和报告机制不够健全，疏于及时分析预算差异，预算监控难以发挥作用。另一方面，缺乏严格的预算执行授权审批流程和机制，当外部经营环境发生不可预测的变化时，农村中小金融机构未在基于深入评估自身发展态势和实际需求的基础上调整预算指标，导致预算管理指标不具备可比性和稳定性。

（五）预算管理信息化水平较低

由于农村中小金融机构受限于自身业务系统建设能力不足、管理人员信息化理念不强及其业务人员信息化技能薄弱等，现阶段各农村中小金融机构的预算编制过程主要依赖人员利用办公软件简单核算。比如各业务部门手工加计预算增量，再由财务部门手工汇总各业务部门上报的预算总数等，出现计算错误、汇总速度慢、差错率高等现象屡见不鲜。同时，缺少信息系统的支撑，各部门与财务部门在预算编制过程中信息沟通和反馈不顺畅，导致全行预算管理的整体性、协同性不强。

四、完善农村中小金融机构全面预算管理的建议

（一）以战略目标为导向统筹全面预算管理

全面预算管理作为战略实施的重要控制措施，为监控和调整战略目标的实现提供了依托和抓手。对此，农村中小金融机构高级管理层应开阔视野，提前规划预算管理，规划促进战略目标实现的路径，保证预算方案的可行性、适应性和导向性，并以全面预算管理为载体，紧紧围绕企业战略目标和业务计划有序开展，引导各支行、各部门聚焦战略、专注执行，做实做优预算管理的质量，增强企业跨越发展的内在动力。

（二）建立健全预算组织机构，提高全面预算管理权威性

推进全面预算管理与企业经营活动和内控管理的深度融合，将全面预算管理的职责嵌入在公司治理和组织架构中，是预算生命周期管理的重要保障。农村中小金融机构可探索建立预算管理委员，在董事会的直接领导下开展工作，负责对提交董事会、股东大会的预算方案进行审议。在人员配置上，委员会成员必须是具有多年财务经验的董事担任，确保履职得当。同时，为了便于预算方案的执行和调整，可设置预算管理委员办公室具体负责全面预算全流程管理，保障预算管理各环节衔接通畅。通过建立健全完备、职责清晰、科学完备、有效运行额等预算管理体系和机构。

（三）优化预算编制方式，提升全面预算编制精细度

农村中小金融机构应充分考虑外部宏观环境、行业环境以及竞争对手状况等因素和企业的资源状况、人员素质等客观情况，大力推进预算工作精细化管理。一是层层分解战略目标至全行各支行、各部门、各岗位、各人员，实现全员参与、全员执行、全员管理，打破固有壁垒，全面调动财务部门、业务部门、风险管理部门和监管部门的共同参与预算方案编制过程。二是转变以财务指标为主导的预算编制模式，引入合规经营类、风险管理类、社会责任类等内容作为预算编制考量因素，延伸预算管理的导向作用，既保证了业务经营发展，又兼顾了夯实内控合规和风险管理的基础。三是应当尽可能在保障低成本的前提下加大对零基预算方式的应用力度，让各预算执行部门分析和总结往年项目和费用开支的合理性和必要性，重新梳理和部署预算支持的工作和项目，实行年度必要预算项目和支出全口径管理，作为全面预算管理的体系当中，实现预算管理和业务活动、经营发展、合规内控和风险控制同频共振。

（四）规范预算管理程序，强化预算执行力度

为保证预算管理的目标实现，保持预算管理的稳定性，充分发挥预算管理实现战略目标和年度计划的作用。农村中小金融机构应坚持年度预算经批准后，原则上不做调整的原则，兼顾刚性约束和柔性约束相结合的预算管理工作方针。一般情况下，不对年度预算方案做调整，锁定经营计划落实的成本，便于对预算方案执行情况的分析总结，特别是对于重大项目和工程的支出，坚持审慎原则，实行刚性控制，严格审核每笔大额支出的合理性，杜绝预算开支突破监管红线。当宏观环境、产业环境等发生重大突发的变化时，前期预算编制的基本基础与当前经营情况相比不具有连续性和可比性的，可适当实行柔性控制，应及时提交申请至预算管理部门审核，经董事会或者董事会授权委员会进行成本效益权衡后决策批准执行，确保预算管理与年度经营计划同部署、同调整、同落实。

（五）推进全面预算管理信息化建设

随着互联网、云平台、人工智能、区块链等信息技术的逐渐普及，农村中小金融机构应充分实现现代信息技术与经营管理融合，进一步规范预算管理流程，提高全面预算管理的效率和效果。具体落实上，首先，农村中小金融机构可以从自身实际出发，划分预算管理系统的功能模块，能够基于全面预算管理流程，为各预算执行单位提供符合实际情况的预算管理工具，实现精准预算、集约预算，预算资源低效使用和浪费。其次，建立大数据支持预算管理平台，归集和展示经营考核指标、历年预算数据、预算执行结构等内容，实现预算管理信息化和规范化，提高各预算执行单位全面参与预算管理工作的主动性。最后，全面预算信息系统应贯通核心业务系统、总账系统、财务系统、客户管理系统、人力资源等业务系统和经营管理系统，实现信息系统，应用软件，数据治理和全面预算管理协调共进，增强预算工作的科学性和合理性，避免预算工作成为信息孤岛。

五、结束语

全面预算管理作为管理会计的重要控制方法，是提升经营绩效、内控管理的有效手段，已经成为金融机构不可或缺的重要管理模式。通过实施全面预算管理，能够促进总体战略目标、内部控制、风险管理、信息沟通、绩效考核相互贯通、有效衔接，实现农村中小金融机构可用资源使用分配最优化，抵御风险能力提升，盈利能力和核心竞争力不断增强，发展势能持续稳定和企业整体价值稳步再创造。