企业集团全面预算管理的探讨

魏玉梅

（杭州钱江新城金融投资有限公司，浙江 杭州 310000）

凡事预则立，不预则废。随着市场经济的高速发展和市场竞争加剧，越来越多的企业集团将全面预算作为日常的管理工具。企业集团全面预算管理具体是指为了实现企业集团的战略目标，在一定时期内，对集团各部门、下属单位所涉及的经营活动和所需资源，以定量形式进行合理预测和分配，制定集团各部门和下属单位的预算目标并执行。在预算的执行过程中，对比实际发生数和预算数，分析两者的差异，视差异的情况，采取相应的处理措施。当预算编制时的客观情况发生重大变化时，需进行预算的调整，同时，为了实现企业集团预期经营目标，在预算实施过程中，对集团各部门、下属单位进行考核。

一、企业集团实施全面预算管理的意义

（一）分解战略目标，有利于实现战略目标

编制全面预算，能够将企业集团的战略目标细化，再分解到企业集团各个部门、单位，从而使各部门、单位对自身的经营目标做到心中有数，并在实际经营中，将预算目标和经营目标相结合，在预算执行过程中关注预算偏差，当预算偏差超过合理范围时，预算执行部门、单位会针对偏差提出解决方案，从而能够为企业集团实现战略目标提供合理保证。

（二）预测财务数据，有利于规避经营风险

全面预算管理是基于企业集团现有的资源情况对经营活动进行合理预测，最终以资产负债预算报表、利润预算表等预算报表的形式呈现出来。其中最为重要的一张预算报表为现金流量预算表。通过编制现金流量预算表，可以清晰地了解企业集团预算年度现金流的余缺情况。当出现预算现金流短缺时，企业集团可以及时制订融资计划，并在必要时予以实施，以确保企业集团的现金流顺畅，从而有利于企业集团规避资金链断裂这一重要的经营风险。

（三）控制成本费用，有利于提高经营效益

首先，在全面预算编制过程中，对于重要的成本、费用项目均会细化成多个子项目，提高了预算的精确度，同时，也能提高预算支出的合理性，将不合理的预算开支项目排除在预算外。其次，全面预算制订并通过企业集董事会通过后，便会成为企业集团内部的一个准绳，企业集团实际经营中的成本、费用等支出均会以全面预算为依据，将实际的成本、费用控制在预算范围内。最后，对于全面预算外的成本、费用发生时，通常会经过严格的审批流程。所以，在全面预算执行过程中，企业集团在保障收入预算有效执行的基础上，将各项成本费用控制在预算范围内，有利于提高企业集团经营效益。

二、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）管理层对预算重视程度不够

当前，虽然很多企业集团将全面预算作为一种管理工具，但企业集团下属单位的管理层对全面预算未能给予足够的关注，管理层通常对公司的业务比较关注，一门心思做业务，认为业务抓好，公司经营效益就会提高。殊不知，业务的开展脱离了预算的框架，可能会让成本费用侵蚀掉所有业务带来的利润。管理层对预算重视程度不够的另一方面体现在预算的编制上，当集团下达编制年度预算通知时，下属单位接到通知，不召开预算动员大会，直接安排财务管理部门主导预算的编制工作。很多企业集团有定期召开月度、季度经济运行分析会议制度，却没有专门的预算执行分析会议，这也是管理层对预算不够重视的一个重要表现。

（二）预算偏离度大

预算的本质是对资源的分配和利用。企业集团包含的部门、单位较多，在资源有限的情况下，各部门、单位都会去“争夺”有限的资源。主要体现在：部门和单位会少报收入预算，多报成本费用预算，从而达到少报利润，减轻次年利润压力的目的。加之，由于存在信息不对称的情况，集团总部财务管理部门对下属单位的经营和财务情况并非十分熟悉，在审核预算时，对虚报的收入费用难以发现。于是，预算年度终了时，会发现企业集团的预算偏离度较大。这也使得执行全面预算的指导作用大打折扣。

（三）全面预算不够“全面”

企业集团真正做好全面预算，必须做好以下三个“全”。一是全方位。要求企业集团要将日常经营活动、投资活动和融资活动均要纳入预算进行全方位管理；二是全过程。完整的全面预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算调整和预算考核评价等一系列相互关联的活动组成，要利用好全面预算这个管理工具，就必须将预算的全过程纳入管理；三是全员。全面预算管理要求企业集团中从集团管理层到下属单位基层员工均要参与到预算活动中。实务中，企业集团均能做到“全方位”，但是，对于“全过程”和“全员”很多未能做到，尤其是“全员”。很多企业集团的预算会经过三上三下才能定稿，但整个编制过程中，基本上是财务管理部门或预算部门在主导和负责，其他部门仅是部门负责人参与到预算编制中，基层员工在三上三下的过程中，均没有参与到其中，对公司的预算结果根本不了解，影响了员工的工作积极性和预算执行效果。甚至有些企业集团把预算当作财务管理部门的事，其他部门对预算一无所知，这些都使得全面预算流于形式，无法发挥出应有的作用。

（四）预算的编制方法不科学

全面预算的编制方法有多种，比如零基预算法和增量预算法、固定预算和弹性预算等。所谓零基预算法是指，根据预算期间的业务来分析费用项目和数额是否合理，并且不虑以往期间的费用项目和数额的一种预算编制方法。与其相对应的是增量预算法，它是指在基期水平的基础上，对预算期间业务量的变动情况加以分析，通过调整基期项目及数额，来编制预算的一种方法。只根据预算期内正常的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法，即为固定预算法。与之相对应的则是弹性预算法，它是根据成本性态分析，按照预算期内可能的一系列业务量水平编制系列预算的方法。不同的预算方法有其不同的适用项目，但很多企业集团在编制预算时，编制方法会比较单一，多会使用增量预算法，导致编制的预算比较粗略，不够精确。

三、加强企业集团全面预算管理的建议

（一）管理层加强对预算的重视

管理层之所以没有足够重视全面预算工作，很重要的一个原因是，他们不了解全面预算的作用，这需要预算编制工作主导部门了解各部门、单位的业务，在预算执行过程中，做好预算分析工作，对发现的问题及时沟通，汇报。这一方面可以让各部门、单位清楚预算执行情况；另一方面可以规避经营风险。如此，管理层会慢慢改变认识，重视全面预算工作。

（二）将预算和考核挂钩，减少预算偏差

企业集团预算偏差度较大的一个重要原因是：预算与业绩考核脱节，预算偏离度再大，对业绩没有影响。只有将预算偏离度与业绩考核相结合，才能将预算偏离度控制在合理范围内。首先，完善业绩评价考核制度，将预算偏差度纳入考核。根据各部门、单位相关预算数，结合实际数，算出预算偏差度，将预算偏差度与部门、单位的工资和绩效挂钩。其次，考核评价要科学。除了年度考评，还要进行日常考评；不但要结果考评，还要兼顾过程考评，确保考评科学及时。再次，建立配套的奖惩制度。根据考核结果，给予相应的奖惩。考评工作要做到公平、公正和透明，奖罚分明。最后，考核小组成员要保持独立性。考核小组成员可以由集团和各下属单位的监察审计人员担任。

（三）将预算指标落实到员工，调动员工积极性

预算最终是由基层员工来执行，要调动基层员工参与到预算中，实现全员参与的目标，笔者认为可以从以下几点入手：第一，编制预算时，采用“自下而上、自上而下、上下结合”的方法，从基层着手，逐级汇总，企业集团根据汇总的数据，结合各部门、单位经营状况，制定切实可行的任务目标，再逐步分解至各基层单位。第二，各部门、单位将全面预算指标分解到每位员工，让每位员工参与到预算的编制工作中。第三，将预算的执行结果与员工的薪酬挂钩，有奖有罚，奖罚分明，以此提高员工参与预算的积极性。

（四）多种预算编制方法相结合，科学编制预算

如前所述，预算编制方法有多种，每种编制方法都有其自身的特点，有其适用前提、优缺点。比如，当原有的业务活动是合理的而且现有的业务活动又是必不可少的时候，可以使用增量预算法编制预算。该方法由于是在原有预算的基础上进行编制的，所以编制工作量会相对较小但又因此导致预算单位没有降低成本费用的动力，不利于调动预算单位的积极性。企业集团不同部门、单位应根据自身业务特点选择适用的预算编制方法，如：对于向银行融资借款，可以运用零基预算法，产品利润预算运用弹性预算法等。另外，同一部门、单位也可以根据预算项目的不同，使用不同的预算编制方法。如人员的基本薪资可以运用增量预算法，已使用的固定资产的折旧费用预算可以采用固定预算法。

四、结束语

综上所述，全面预算作为企业集团的一项重要的管理活动，其开展可以为企业集团控制运营成本、提高经济效益，提升企业集团的市场竞争力。只要管理层能从思想和行动上重视全面预算，建立合理的预算考核机制，鼓励全体员工尤其是基层员工参与，选择合适的预算编制方法，关注全面预算的执行和控制，降低预算偏差度，全面预算一定能为企业集团实现战略目标做出应有的保障。