通信企业成本管控研究

董林萍

（中国移动通信集团云南有限公司临沧分公司，云南 临沧 677000）

随着网络资产规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，通信企业各项成本费用都在逐年攀升，然而，通信企业目前的成本管控仍然存在管理粗放、手段单一等问题，具体来说主要表现为人员意识和能力不足，没有将效益价值观念贯穿于每个业务流程的各环节中；在预算管理层面主要表现为成本不够精细化，颗粒度较粗，对于成本资源的事中控制手段薄弱，事后分析力度不够；加上采购环节的管控不当，采购环节的效率低下影响项目开展的进度，直接或间接导致企业整体成本上升，这些问题给通信企业成本管控带来挑战。

一、通信企业进行成本管控的重要性

5G时代的到来，我国这些年的通信技术迭代更新，实现了较短时间内的飞速发展，但伴随着行业繁荣一起出现的另外一个现象，就是通信市场特别是个人业务市场趋于饱和的问题，这也是几家通信企业之间竞争愈演愈烈的关键因素。加之近年来移动互联网业务的快速发展，运营商的传统通信业务利润受到了严重挤压，加之随着网络规模的不断增长，折旧等刚性成本逐年攀升，各类运营成本已处于高位运行，传统业务收入低速增长已成为常态，5G发展也面临着投资额巨大等问题。以某省移动A分公司为例，2019年主营业务收入增幅6.08%，主营业务成本增幅12.26%，其中，销售费用的同比增幅高达23.75%，成本的增幅远高于收入的增幅，因此，成本管控对于通信企业来说意义重大，实行降本增效等成本管控措施迫在眉睫。

二、通信企业成本管控存在的问题

（一）营销资源使用效率低下

通信企业销售费用的逐年攀升并未带来同等比例的收入增长，对营销资源缺乏投入产出的效益评估，渠道酬金等营销资源的使用效率低下。如某省移动A公司2019年销售费用占收比高达8.72%，每客户投放酬金资源高达74.38元，但平均通话客户数同比增幅仅为0.12%，平均手机上网客户数同比增幅仅为0.07%；2020年上半年，该公司销售产品成本使用977万元，销售产品收入仅为952万元，销售产品成本占收比高达138%，销售产品成本与收入明显不符合收入配比原则。销售费用的投入并未综合考虑效益价值和战略价值，不能实现营销资源精准投放。

（二）成本管理的精细化程度不高

通信企业成本管控的颗粒度较粗，精细化程度不高，具体表现为县公司作为独立的经营单元，缺乏一套对其进行效益评价的体系。通信企业采取财务核算集中化的政策，目前的财务核算只到州市公司的层级，没有到县公司层级，核算颗粒度较粗，网络维修费、销售费用等付现成本费用没有核算到县公司，对于收入的核算也只到州市公司的层级，收入和成本的核算颗粒度大小将直接影响到整个企业管理的精细化程度，颗粒度较粗不利于从财务分析的角度及时发现管理中存在的短板和问题，同时也不利于对单个经营主体或单个项目进行投入产出的效益分析。

（三）人员意识及能力亟待提升

首先，在通信企业日常的成本管理中，很多员工甚至是经理人员对成本的管控没有足够重视，没有降本增效的概念，大多数的精力都集中在完成公司的KPI指标上，对于成本管控方面缺乏行之有效的具体细化措施，员工对于日常的工作执行更多的是按要求在规定的时间内完成任务，降本增效的意识不强。

其次，财务人员依托于财务管理系统仅能完成账务处理工作，对经济事项背后的业务知识掌握不够熟练，在成本管控方面不能及时对各业务部门提供合理建议。业务人员只熟悉自己负责领域的业务工作，不懂财务知识，更不懂成本管控对于企业发展的重要意义。总体来说人员赋能不足，综合能力不能有效支撑企业的发展，缺乏复合型人才。

（四）预算管理精细化水平不高

通信企业目前对于预算的管理精细化水平有待提高。首先，在编制年度预算的时候方法都比较简单，基本都是通过历史数据的趋势对未来年度的预算进行估计，而没有充分考虑业务量与单价的变动关系，预算编制不够精细化。其次，对于预算执行过程中的事中管控手段较为单一，重点项目开支未能及时深入业务前端了解深层次的业务动因，对项目的开展和实施推动力较弱。最后，项目完结以后的事后分析能力不足，未能建立项目层级的效益价值评估体系及时进行预警，预算管理精细化水平和业财融合能力均亟待提升。

（五）采购环节控制不当导致成本增加

目前，通信企业的采购管理整体存在对采购需求的预估不准确的情况，采购量与实际需求量偏差太大，以至于后期物资浪费或发生二次采购，直接导致成本上升。其次，由于负责采购的人员专业能力不够，可能出现采购方式选择不够恰当，采购方案中的定价方式、技术评分细则等条款不够合理等情况，从而导致采购成本上升，或低价中标但质量低下等情况的发生。

三、解决通信企业成本管控问题的对策

（一）全面增强效益价值观念，注重复合型人才的培养

首先，要增强全体人员的效益价值观念。一个企业要想达到低成本高效运营的成本管控水平，必须提高全体人员的主观意识，除了领导的推动之外，还需树立全员效益价值观念，把成本效益价值观根植于企业各项业务流程的各个执行环节中，让大家明白以往靠投入资源来获取市场的时代已经过去了，为了保证企业的持续盈利能力，就要确保每投入一份资源都能够获得更大的市场回报。

其次，企业应该重视复合型人才的培养。对于财务人员来说，可以定期培训市场、网络等业务知识，在了解业务流程的基础上才能更好地支撑业务的发展，为业务部门提供成本管控的合理化建议，其次可建立不同专业人员的双向交流学习机制，让财务人员懂业务，业务人员懂财务，对企业各个流程所有环节都能实现低成本高效运营。

（二）提升营销资源使用效率

广告宣传费、社会渠道酬金等营销资源的投入，应注重资源的结构，对于家庭市场、ICT信息化项目等转型业务和战略重点，以及竞争对手较为活跃的区域，应投入更多的资源，进一步提高企业资源使用效率。一是全面推进渠道转型，提高酬金资源使用效率。通过推进渠道转型，完善产能考核机制，让低质量渠道退出运营，将有限酬金向重点业务和渠道倾斜，加强对渠道养卡监控，坚决打击违规套利行为，确保营销资源精准投放，杜绝低效资源消耗。二是对个人市场、家庭市场和政企市场的营销资源进行统筹使用，提升资源使用效率，同时对光猫、机顶盒等产品加强管理，进行回收利旧，进一步节约营销资源。三是加强产品和业务的生命周期管理，完善退出机制。定期开展产品、业务的后评估，对收入、客户数的发展低于预期目标的产品或业务，按季度评估或清理，减少资源占用，并进行总结、归纳，提炼经验，逐步提高管理水平。

（三）依托IT技术优化预算资源的配置体系

通信企业的各职能部门根据工作属性和范畴基本可以分为市场、网络、综合三个线条，各线条的归口管理部门应加强对垂直线条成本资源的使用情况进行管理，面对更加严峻和复杂的经营形式，需提升资源的统筹规划能力，以充分应对外部环境不确定性、减少发展盲目性，优化资源配置体系。

一是各项成本资源的配置，对于项目预算的核定不能简单结合该费用的历史趋势，还需充分考虑实际业务量和单价的影响程度。二是在成本使用过程中，要优先保障公司的战略重点和市场发展，同时资源的投入要坚持“早投入早产出”的原则。三是要严格预算管控，做到按项目管理，项目启动前需进行投资收益比的测算，过程中及时跟进各个环节的执行情况，对于各项资源的实际使用情况需加强过程监管力度，以便于根据不同的项目开展情况和实际工作发生的变化，及时进行项目间预算资源的调整，以便于充分做到资源投入的效益最大化。项目结束后及时进行效益评估，对各管理环节进行总结分析，以便后续项目做到提质增效。四是可以依托IT技术开发项目层级预算管理的系统，通过日常业务数据、财务数据的输入、整合和分析，实现预算的精准管理，输出重点项目的效益价值评估结果和建立预警提醒机制，以预算为抓手推动企业成本管控的效率。

（四）搭建成本标杆管理体系

搭建成本标杆管理体系，积极开展单位成本对标逐优，对于单位成本高于标杆值太多的责任部门给予一定的提醒和处罚。例如每客户酬金、每基站电费、人均办公费等。要强化成本归口管理，做好费用占比较高的几项重点费用的管控，如铁塔服务费、网络电费和渠道酬金的管理，可以通过IT系统改造等技术方面的创新方式来实现费用的精细化管理，在实现标杆管控的同时也可提高工作效率，实现总量效益提升、单位成本降低。

（五）通过采购管理加强成本管控

首先，应该完善相关采购管理办法，增加考核条款，规定采购预估量与实际发生量的差异率控制在一定范围内。其次，对于每种类型的采购流程重新梳理，对于过于繁琐或不适用的条款进行优化调整，提升整个采购流程的工作效率。最后，注重采购人员的专业能力培训，在制定采购方案时候，对于采购方式、定价方式、技术评分细则、考核控制条款的设定、供应商后评估等每一个环节都必须充分考虑成本管控因素，形成一个完整的闭环的成本管控流程。

四、结束语

综上所述，通信企业面对资源高度紧张的形势，加强成本管控是提升核心竞争力和克服资源紧缺的重要手段。在同质化竞争形势下，构建低成本高效运营的体系，打造成本领先优势，对于企业是否能够实现稳定利润，实现企业的可持续健康的发展有着至关重要的作用，一个企业只有在成本管理上有足够优势，才能真正实现低成本高效运营，赢得竞争的主动权，在激烈的市场竞争中立于不败之地。