EVA理念在企业全面预算管理中的应用

王义俊

（玛埃特电子设备（上海）有限公司，上海 201815）

在弱肉强食市场竞争环境下，企业需要实现目标、抢占和稳定市场份额、持续健康的发展，就必须不断提高自身的竞争力，必须加强控制管理。全面预算管理作为企业控制管理的重要手段，实施效果并不理想，优势没有得到很好地发挥，为此论文深入探讨了全面预算管理未能发挥优势的深层次原因，提出将EVA理念融合于全面预算管理过程中的观点，并提出了相应的应用对策。

一、相关概念

（一）EVA

EVA叫经济增加值，是考虑资本的机会成本后实际增加的价值，它是净经营利润和资产成本的差额，也叫经济利润。EVA是业绩评价指标，可以对企业全面预算管理的结果进行衡量。

（二）EVA理念

EVA理念是以经济增加值为准绳的思维方式和意识形态，是管理的一种思想和价值观念，充分认识到了资本成本。将EVA理念应用于全面预算管理过程中可以有效解决全面预算遇到的问题，提升管理质量。

（三）全面预算

全面预算是企业管理控制的一种方法，是全面覆盖、全部人员参与、全过程跟踪的一种预算，对企业战略目标进行分解，对未来一定时期经营活动进行规划，对未来的财务成果进行预测，实行过程监控和调整、对完成结果进行分析评价的一种管理体系。全面预算管理的目标是对企业战略目标的具体规划和落实，保证战略目标的实现。

二、目前企业全面预算管理中遇到的问题

（一）预算目标不一致

所有者的预算目标是利润额、销售额和经济增加值。他们将资本投入企业后希望能够获得超过资本机会成本的收益，并且需要资本持续增值，是一个持续发展过程。管理者预算目标是利润额、销售额。没有考虑资本机会成本，也不愿培育长远获利项目。这样两者的目标不一致，没有很好的融合，导致顾此失彼。经营预算满足不了战略需求，偏离了战略目标。

（二）预算运行不协同

预算编制时没有设计好各种预算的有效衔接，致使预算之间很难协同运作。业务部门为了销售总额和利润总额能够达标，需要增加销售，加大投资、扩大生产；资本预算就会针对业务部门的预算进行分析，资本收益率是否达到规定的目标，是否进行必要的资源配置，有的项目虽然销售量大，但投入资本大，收益低，达不到资本收益率目标，就会受到制约。有的项目虽然销售量小，但投入资本小，收益高，能够达到资本收益率目标，因为不能规模生产，业务部门不愿生产和投入。财务部门利用业务预算、资本预算编制了预算期的资产负债表、利润表，但是无法解决业务预算和资本预算的冲突与矛盾。

（三）超预算审批不严谨

预算执行时超预算审批执行不严谨，没有对超预算投入进行根本原因分析，没有考虑超预算的必要性，带有一定的感情性、形式性审批，最终实际经济利益受损。如甲产品在一个预算周期内投入资本400万元，资本周转4次，周转天数为90天。在生产过程中，销量没有增加，以无法满足销售，急需采购为由，再次申请投入资本200万元，这是超出预算的。审批人员认为大家关系很好，不好多问和拒绝，而审批同意了申请。没有分析超预算的原因和寻找解决的办法，只是简单加大投入，导致资金量紧张、资金成本增加，甲产品实际收益降低了。

（四）预算调整不及时

预算执行时的客观因素发生重大变化，导致预算目标将发生重大的变化时，预算调整不够及时，导致资源浪费，经济效益下滑。2019年以来，出口产品严重萎缩，导致企业出口项目停工停产。企业原先为出口产品配套的资源出现了大量闲置，没有及时进行预算调整来指导资源的重新配置，1季度连续3个月的各项实际运行指标与预算指标差异较大，企业的经济效益下滑明显。

（五）预算考核不合理

预算考核是预算管理工作的重要环节。预算考核时指标分配不合理，导致急功近利，不利企业长远发展。在实际考核时，有的指标很难让被考核者接受，如以销售额和利润额评判销售人员业绩，没有考虑投入资本的多少，没有考量销售额的回款状况和时间长短，不能有效激发员工为企业创造价值的热情，同时也不利于留住人才。

三、企业全面预算管理中遇到问题的对策

综合以上问题，分析原因，主要因为在企业全面预算管理过程中缺少EVA理念的指引，现基于EVA理念、利用EVA优点，应对全面预算管理中遇到的问题。

（一）利用EVA理念促使预算目标一致

EVA理念考虑了资本机会成本，让管理者深刻了解所有者投入的资本是有成本的，净营业利润减去资本成本，才是真实的经济利润。预算编制时，不但以利润额和销售额作为目标，还要加入EVA作为目标。资本成本=调整后的资本*平均资本成本率。例如，调整后的资本额为4000万元，资本的无风险收益率为3%，市场预期回报率为8%，市场风险指数为0.8，则资本成本率=3%+0.8（8%-3%）=7%，资本成本=4000*7%=280万元。预算的税后营业利润只有大于280万元，企业才创造了经济利润；预算的税后营业利润小于或者等于280万元，企业没有创造经济利润。编制税后营业利润预算600万元，EVA预算320万元。所以管理者在编制预算时应以销售额、利润额和EVA为目标，促使所有者和管理者目标一致、行动一致。

（二）利用EVA理念促使预算运作协同

EVA理念能够将业务预算、资本预算、财务预算有效衔接，能够真实地反映企业创造经济利润的项目和产品，同时也可以优化资本结构。业务预算为了企业的扩大发展和抢占市场份额，需要有销售额的带动，同时实现利润总额的目标，也为企业创造经济利润提供了保障；资本预算针对业务预算的每个项目进行资本投入预算和产出预算，同时加入项目EVA的预算，为业务预算提供项目择优数据资料，让业务部门很清楚哪些项目产品是优质高效的，推动发展；哪些项目是低值劣效的，改型升级。财务预算再依据业务预算和资本预算做出资本优化方案，使企业资本结构合理。预算之间就能相互支持、有效衔接、协同运作。

（三）利用EVA理念促使超预算审批严谨

EVA理念能够使资金使用效率得到显著提高，使超预算审批严谨。预算执行时对超出预算要进行根本原因分析，充分利用已有预算，多途径、多方法化解超预算，充分考虑超预算的必要性，杜绝一切感情审批，形式审批；如果超预算的资本支出能满足EVA预算的，可以按审批权限进行审批，不能满足EVA预算的，杜绝审批。例如甲产品在一个预算周期内投入资本400万元，资本周转4次，周转天数为90天。在销量没有增加的情况下，分析采购资金为何不足，因为甲产品的销售款没有按时收回，导致无预算资金再投入采购材料生产。依据EVA的理念，采取信用政策快速收回货款、适当延长采购付款期、减少产品供产销的周期，加快资金的周转，缓解了资金不足。如果在销量增加的情况下，投入资金增加，也增加利润和EVA，同时保证资本创造经济利润率不下降，可以按权限审批超预算。

（四）利用EVA理念促使预算调整及时

EVA理念能够指导企业资源及时调整。预算执行时的客观因素发生重大变化，致使预算目标将发生重大变化时，这时需要按预算调整流程进行调整。在预算调整时，需要依据EVA的理念进调整，资源如何进行重新规划与配置，与每个项目的EVA直接关联。如A公司，外销项目和内销项目的销售额和EVA各占一半。2019年以来，出口产品无法出口，导致生产设备闲置、人力资源浪费、固定的费用无法转化为经济价值。A公司依据EVA的理念，迅速采取行动，调整外销项目的资源，进行了资金筹划、设备改造、人员培训、市场调查，转化做国内市场的能源设备配件。公司团队共同努力，快速办齐各种资质，完成各种预算的调整，明确最新的EVA预算。到年底，不但将外销项目的资源充分有效利用，完成了各项预算指标，还创造了更高的经济增加值。

（五）利用EVA理念促使预算考核合理

EVA理念能够指导预算考核更加规范合理，人才更加乐于奉献。预算考核是对预算管理工作的检验。根据实际完成的数据与预算数据进行分析比较，进行评价。依据EVA的理念，各个项目的不同指标进行权衡，既能保证企业当期收益，也能促使企业长远发展；既能让员工积极奉献，也能留住企业所需的人才。如甲产品成熟期，投入资本400万元，销售额1200万元，净营业利润额60万元，资本成本率为7% ，EVA则为32万元，资本创造经济利润率为 8%；乙产品是初创期，投入资本200万元，销售额300万元，净营业利润额30万元，资本成本率为7% ，EVA则为16万元，资本创造经济利润率为8%；考核这两个产品时，没有优劣之分，是公司的产品战略组合。考核这两个产品的销售人员业绩时，不能单纯看销售额、利润总额，需要结合EVA、资本创造经济利润率、回款金额、回款期综合评价。员工既愿为老产品维护市场，也愿意为新产品开拓市场，公司既能提升销售额，扩大发展；达到利润总额和经济增加值的要求；也能达到长远发展。

四、结束语

全面预算管理工作中遇到了预算目标不一致、预算运行不协同、超预算审批不严谨、预算调整不及时、预算考核不合理等问题，主要原因是在全面预算管理中缺少EVA理念。本文基于EVA理念、利用EVA优点，对以上问题的解答给予了阐述，把EVA理念应用到全面预算管理过程中，创造更高的经济价值，为企业管理提升助一臂之力。论文在EVA理念和全面预算管理的融合下如何激发企业创新，研究得还不够，也是未来研究的方向。