汽车零部件行业的成品库存管理的探讨

2021-11-30方芳

大众投资指南 2021年9期

方芳

（江西方大特钢汽车悬架集团有限公司，江西南昌 330000）

某公司为汽车零部件制造企业，其生产的特点为多批量、多品种的离散型制造，年度营业收入过亿，但企业库存管理较粗放，成品库存水平居高不下，近几年成品库存周转天数一直在120天至最高的165天。库存的严重积压，不但严重影响企业的资金流动，并且因产品市场通用性不强，造成潜在的亏损。

存货管理对企业核心竞争力有直接的影响，国内外研究存货管理上主要是以存货自身分类管理、结合经济批量采购进行管理。在对如汽车零部件行业中产成品的定制特点及与销售市场紧密相关的特点仍存在一定的空白。

作者通过长年对汽车零部件生产制造商的实际库存管理的经验出发，认为汽车零部件行业应从市场需求订单管理入手，将库存ABC管理模式与产品销售周期（供应链周期）灵活结合在一起，达到降低存货占用的管理目的。

一、汽车零部件行业成品库存管理相关理论

成品库存是企业在生产经营过程中，处于存储状态的商品总称。根据企业管理需求，根据商品存放地点不同，库存分为本地库存、在途库存、异地库存，而依据销售状态又能在这些库存具体分为：正常周转库存、积压库存、改制库存；为能满足市场的商品销售需求企业一般会设定安全库存、季度性库存等管理概念。

一般认为，成品库存管理目的为既能对客户对公司产品需求提供及时保供的前提条件下又能将库存管理降至最低，在这两个相互矛盾的关系中取得最佳的平衡，一般对成品库存常用管理方法有定量（期）定货，订单控制法、ABC管理法这些传统的管理办法，随着市场竞争日益激烈，库存供应链管理理论日益发展，传统的库存控制方法逐渐显现弊端：整体性上，各节点的库存管理是割裂的、分离的，缺乏协调和合作，各管理系统相互封闭。管理方式为订单驱动的静态单级管理库存方式，各个节点并无沟通协调机制，只是根据订单来决策库存的持有量。信息管理获取渠道狭小而且不充分，对需求预测、库存、生产计划等数据分别存在不同的供应链组织；各节点企业的需求缺乏有效机制存在牛鞭效益，节点企业需求变异扩大造成批、零售订单和生产商产量远高于实际客户需求量，造成产品积压，使得整个供应链的运作效率低下。

二、汽车零部件行业库存管理中存在的问题

（一）库存管理的目的和意义

生产制造业的库存起着保持连续稳定性、保证产品销售的连贯性的作用。但要保证库存的效果，就需要占用企业资源，因而会带来运营成本和管理的问题。库存管理的最理想状态就是企业在充分满足商品市场需求的条件下，企业商品库存量最小，企业运营成本最低。因此，保持商品市场供给水平和库存管理成本之间的平衡，是体现企业管理运作效率高低的一个重要方面。

（二）某公司库存现状及问题

某公司是一家以生产商用车减震配件的零部件制造厂家，目前配套的汽车制造厂有江铃集团、东风集团、长城股份、五菱集团等，年销售收入达3.5亿元。公司产成品平均库存已高达1.4亿，产成品资金占用资金总量的25%，年平均库存周转仅为2-3次左右。存货中产成品占比直线上升，产成品年周转次数从原4次降为不到3次。

1．库存资金占用过大

2019年，该公司存货占用资金总额近15亿，而同时期，集团内其他公司平均存货占用资金9.6亿，横向比公司存货占用较其他公司平均占用高出50%。纵向：公司存货占用占总资产比从2016年24.66%直线上升至2019年的42.49%，上升了17.83%。

2．有效库存占比存在问题，存货变现能力差

存货的变现能力下降，产成品占比从2017年的61%上升至2019年的79%。产成品中，六个月以上库龄产品占产成品比例逐年上升，从2017年17%至2019年的34%，其中3年以上产成品已达10%。

成品库存的问题，一方面给企业造成了沉重的经济负担，阻碍了企业赢利能力、偿债能力和营运能力的提高；另一方面，成品库存组成结构的不合理，过多占用了企业库存资源，为企业带来潜在亏损的同时大大增加了企业供应物流成本。

三、汽车零部件行业库存问题对应的形成原因

（一）外在原因

1．定制化程度高

该公司产品，基本上是随着各汽车制造商的汽车类型更新换代，经历开发-定造-上路试验合格-小批量试产-批量生产的全开发过程，定制开发程度较高，产品通用性较差，积压报废风险较高。

2．存在异地库存

为了适应汽车制造商的零库存管理，在汽车组装地设置异地仓库。公司异地库存流转量占总产品库存量的60%-70%。

3．需求的不确定性

虽然汽车制造厂家的生产计划性较强，但因其为满足无缺货要求，常常会较实际需求放大倍数给汽车零部件商预计订单；加上汽车市场逐步饱和，汽车制造厂家顺应市场需求而快速调整，技术更新造成车型淘汰速度加快。

（二）内部管理原因

1．公司管理层对库存管理不重视

因存在断供停线的高额考核，加上没有组织系统资产效益的分析，造成公司管理层资产运转效益认识不足、仍奉行“大库存保供应”的理念，奉行安全库存概念，以备库来确保满足汽车制造厂家的全部要求。

2．成品库存管理与市场需求脱节，计划兑现率差

产成品流转管理中与销售环节协调的只有每月一次的排产会，排产会由销售内勤人员根据各业务人员预计的市场需求，结合公司库存情况综合协调当期生产量。但实际操作过程中，并没有对业务员人员市场预计情况的准确度进行跟踪，日常生产订单每月多次因订单信息不准确进行调整。

3．库存状态不清晰

实地盘点只盘点数量，不注重库存状态，造成较多的库龄长的产品显示状态为可销售状态，而实际往往存在这样或那样的原因不能实现即时销售。

4．无有效约束机制

销售订单的准确度考核、生产订单完成率的考核均形同虚设，生产与销售环节脱节。

5．库存流转环节缺乏协调、合作

为缩短生产走线，成品库存在下线后直接在生产现场打包，质检、物流人员入库操作严重滞后。也经常因提前入库后发现质检不合格的退单等原因造成数据不准确。

异地库存管理借助第三方物流公司和各汽车制造厂物流管理。配送、仓储按汽车制造厂家的管理需求配置，管理脱节。

6．库房管理手段落后，造成库存信息不准确

公司虽然有物资流转系统进行物资管理，但实际操作上，由库房管理人员人工统计再输入系统，产品品种多、流转集中、库房人员责任心不强等造成库存信息不准确、不真实。异地库存与本地库存非正常周转，未能正常对接，长期未对库存差异进行调整。

四、对策及建议

（一）扭转大库存保供应管理思路，引入CAP分析

以顾客为导向的细分市场盈利能力分析中所有不同的元素都集中于顾客账户营利性的简单描述中，简称为CAP，公司管理层使用CAP管理理念，将客户的库存成本带入客户营利分析中，以此为基础，在分析客户营利时充分考虑为其提供的库存成本。

（二）参照ABC库存管理办法细分客户管理

产成品的单价和需求量各不相同，年耗用资金也不同，根据年耗用资金的多少，把产成品库存分为A类、B类和C类三种。

A类客户重点分析其主要产品历年的供货周期，在分析的供货周期基础上，全力保供，并可以销售生产淡季进行适当储备；

C类客户总量少，批次多，应采取只按订单生产，不备库管理，销售旺季应允许存在缺货供应。

B类客户管理应在A类与C类客户之间，视市场供货配比细分，独供产品可按A类客户管理，非独供、配比低的产品近C类客户管理。

（三）明确市场需求量，制订最高库存限额与最低库存警戒线

采用 CAP分析，对近三年的主要客户预定单及实现情况，分析各个客户主要产品的要货周期，将供货周期产成品的资金成本列入产品成本中。建立不同客户、不同产品类别的供货周期数据库，结合产品ABC管理形式，制订A类及部分B类产品最高库存限额与最低库存警戒线。

（四）实施物流ERP系统结合成品条码管理体系

将内部管理流程固化到系统中，让物流数据充分共享，建立了一个从计划、生产成本、质量控制、库存管理、销售管理的集成统一的系统平台，减少库存管理各环节管理错位、脱节现象。实施过程中，结合客户管理要求开发产品条码化，信息列入条码，不但减少手工记录数据和标签打印的错误率，并且便于实时掌控库存数据，及时发现呆滞物料，对常年无动态物料设置预警及上报功能。利于企业管理者及时发现呆滞物料，也利于管理者尽快找到消化呆滞物料的办法，从而达到合理保持和控制企业库存。