集团公司财务共享中心问题研究

2021-11-30王黎萍

大众投资指南 2021年9期

王黎萍

（格力地产股份有限公司，广东珠海 519020）

一、引言

国有控股企业集团，是接受国家委托以独立经济法人资格对国有资产进行监督、管理、营运的经济组织。是在社会主义市场经济体制改革不断深化改革过程中建立和发展起来的。相较一般企业特征显著，多为管理型公司，不直接生产和经营，管理的是国有资产且数量大、组织层级、涉及行业多；经营方式主要通过全资、参股、控股方式进行，利润主要来源于对下属公司的分红；负有促进国有资产保值增值的重大责任；因其特殊性，财务管理模式的选择尤为重要。以曾任职的A和B两大国有控股集团为例对财务管理模式的选择进行研究，与大家共同探讨：如何让财务管理能服务于企业战略，实现业财融合，为企业创造更大的价值？

二、企业集团传统财务管理模式存在的问题

（一）“集权式”财务管理模式无法满足业务、规模迅速扩张的需要

A集团是经重组借壳上市，从一家单一公司快速成长，发展为一家集大消费、大健康、精品房地产三大主业为于一体的集团战略化企业。成立以来一直采用“集权式”财务管理模式，对所有财务人员统一招聘、调配和考核，财务管理逐步推行四化建设，在财务核算方面取得了不错的成效。主要财务管理措施总结为：一是统一财务管理制度、规范岗位职责和岗位流程，以制度和流程规范财务管理、防控风险。二是进行财务精细化管理。实现财务标准化，通过建立报销指引、审单指引、开账报告、账务处理指引、结账指引和合并报表指引等不断完善财务标准化体系。三是进行财务信息化建设。通过ERP系统，打通业务和财务，拟实现核算报告、管理报告、业绩考核财务指标的自动生成。四是实现财务队伍专业化。组织架构上分层级管理、考核；定期轮岗；重视专业培训和骨干培养，带出高素质专业团队。

但随着集团公司规模的迅速扩张，新成立的公司越来越多，矛盾和问题也不断出现。主要表现为：一是在总部集中办公，报销时OA系统提交审批流程后还需要将纸质单据送到总部，审核通不过需反复，报销效率慢，经常被投诉。二是总部为节省人力成本，一个财务人员会负责数家公司的账务，其工资、考核由总部统一负责。财务人员没有过多精力跟进业务，服务跟不上，下属公司负责人也经常抱怨，想配置专职财务人员在所属公司一起办公。三是对于外地公司，由于不熟悉当地的税务政策，与当地税务机关缺乏沟通，造成对税收优惠享受不充分。

（二）“分权式”财务管理模式管控力度不足，管理和人力成本双高

B集团是以老国企为主，形成是通过国资委无偿划转，或改制后再由国资委注资。下属公司中很多本身已是集团公司，管理层级多，成立时间久，自成体系。共约60家，财务人员近百人，财务经理和人员大多是原企业的老员工。集团采用“分权式”财务管理模式，下属公司在财务人员招聘、考核、晋升等方面，都享有充分自主权，集团财务部职能主要是汇总数据、业务指导和监督。这种管理模式存在的问题很多，主要表现为：一是集团没有实质的财务管理权，下属公司各自为政，难以集中和管控资金，造成下属公司中有的资金不足需要向银行融资，有的闲置资金进行理财，集团整体融资成本偏高。二是各公司有自己的财务管理制度，在执行集团层面统一的财务管理制度和流程上存在偏差，报表提交不及时，且财务信息质量不高。三是集团没有实质的财务人员管理权，不能把住用人关。财务经理和财务人员素质参差不齐、专业水平不足、年龄结构偏大等问题突出。集团不能按工作需要调配财务人员，无法实现不同企业之间财务负责人的轮岗换岗，造成财务人员工作量饱和度不均匀，总体人力成本偏高。

三、财务共享中心及其对规模集团公司的重要性

（一）财务共享中心的定义

财务共享中心是80年代出现于美国企业，近年来引入国内并流行起来的会计和报告业务管理方式。它将不同国家、地点实体的会计业务拿到一个共享中心来记账和报告，以保证会计记录和报告的规范、结构统一，在大量节省人力资源和成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性。美国500强中的大多数企业已采用，如摩托罗拉、强生制药、惠普等。当今，也有越来越多的中国企业开始尝试并见成效，如中石油、中石化、阿里巴巴、华为、中兴通讯、万科等。

（二）对规模集团公司的重要性

1．财务共享中心可大幅提高账务处理效率

财务共享中心的业务处理标准化、流程化，可实现精细化管理，类似工厂流水线作业。根据不同业务类型划分人工、资产、费用、税金等不同业务组进行核算处理。每个财务人员处理的会计业务单一，大幅度提高账务处理效率。

2．财务共享中心可实现财务扁平化管理，减少管理层级，降低管理成本

随着财务共享中心的成立，财务核算人员集中到财务共享中心，取消原有的财务部门，降低管理成本；一个财务人员可处理原来十几个单位同一岗位的业务，减少了基础核算会计人员的数量，从总体上降低财务人力成本。尤其是企业迅速扩张时期，新设公司和新业务多，通过财务共享中心就不用新设或重组财务管理部门，有效提升企业扩大规模的实力。

3．财务共享中心可大幅提高财务管理水平

财务共享中心成立后，基础会计核算和管理会计岗位分离，素质高、财务管理经验丰富的人员转型管理会计，专职从事挑战性更高的财务分析、预算、资金、资产、税务等财务管理工作；通过财务共享服务模式，可实现财务数据系统实时查询，使跨单位、跨地域整合数据更加便捷，集团公司及时快速了解、掌握下属公司的财务情况，为制定企业集团的战略目标、进行经营决策提供有效高质量数据支持。

四、集团公司成立财务共享中心的条件

（一）企业集团达到一定规模

财务共享中心适用于大型企业集团，目前尚无一定的量化标准，但原有业务量规模和企业财务人员规模须足够大，以使业务交由财务共享中心后才能产生规模效应。不然，反而会造成效率降低和成本提高。

（二）企业集团业务类型不复杂

业务同质化较高，通过财务共享中心实现统一流程，提供共享服务的财务人员对其进行“流水作业”，从而实现效率提升。反之，如果企业集团为多元化经营，业务类型庞杂，每个下属企业的财务核算差异较大就不太适合。

（三）企业集团信息化管理水平高

已实施ERP的企业集团建立财务共享中心会更有优势，业务数据集成度高，传递速度快，有利于大量凭证自动生成，最终提高财务报告的质量。

五、集团公司构建财务共享中心的步骤

（一）准备阶段

首先，要在条件基本具备的前提下，提出建立财务共享中心的思路建议，根据所在企业集团的业务特点拟订规划方案，并取得管理层的支持。其次，规划方案通过后，先进行前期需求调研、流程设计，制定细化的操作实施方案。最后，对属下企业负责人、财务负责人和主要业务骨干等进行宣讲和业务培训。

（二）调试和正式运行实施阶段

根据操作方案运行实施，财务共享中心财务人员和下属企业财务人员会有对接磨合的过程，在职责的划分上需要以服务业务为导向进行优化和调整。

（三）阶段性总结、后续维护、改进升级阶段

财务共享中心的运行需要阶段性总结，对出现的问题持续改进，支持运行的ERP信息系统在使用功能、体验效果上均需要不断升级。

六、学习借鉴华为财务共享中心的经验

1998年，华为启动了财务“四统一”变革，首先统一了编码、流程、制度和监控，为建立财务共享中心打下坚实的基础。2005年，在全球建立了5个财务共享中心。2019年，成都、深圳、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯、阿根廷和巴西的7个财务共享中心同时运行，实现了全球7×24小时循环结账机制。属下259家子公司均要按照本地、中国、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告和责任中心经营报告，报告初稿在3天出具，终稿在5天内出具，年度报告在10天内出具。

截至2018年底，华为员工约10万人，财经人员约有8000人，其中财务管理部占1/3，2000多人。是财经体系人数最多的部门。从制度设计来说，财务共享中心直接受机关管理，能更好地保持独立、呈现相对真实数据。财务共享中心解决了高质量管理报告支撑集团高层经营决策的问题，财务共享中心就像一道坚固的大坝，把同类型的业务放到一个地方高效处理，既可以起到监督、控制的作用，又能节约成本，提供更好的服务。