公立医院全面预算管理的问题与对策

文/孙惠敏（山东第一医科大学第三附属医院）

2018年12月发布的《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》中指出，公立医院要加大对经济体系的管理，强调全面预算管理工作的重要性。全面预算管理是公立医院财务管理转型的重要环节，全面预算管理在当前也被越来越多的公立医院所重视。自从2009年新医改之后，一系列文件提及公立医院的全面预算管理工作，公立医院也需要通过完善现代化医院管理水平，提高自身的经济效益。公立医院的全面预算管理体系是医院重要的管理会计工具，能够转变医院传统的粗放式管理方式，通过全流程管控，对医院各环节进行管理，并加强内部监督的水平。

一、公立医院全面预算管理存在的问题

第一，预算管理的制度和组织体系不完备。近年来公立医院的管理法律法规在不断完善，但是很多公立医院并没有结合外部监管优化自身的管理体系，预算管理制度还停留在多年前的制度基础上，没有对制度进行更新。同时医院内部也没有设立预算管理办公室，仅由财务部门对预算工作进行管控，不利于提高预算管理的效力和预算管理的权威性。

第二，预算编制的方法存在问题。大部分公立医院采用的预算编制方法还是以增量预算为主的编制方法，没有结合不同的业务及费用支出采取恰当的编制方法，导致预算控制的效果下降。

第三，预算的执行和控制力度不足。全面预算管理的执行和控制要求对各项工作加强管控，提高预算工作的合理性。但是部分医院认为完成了预算编制就完成了预算工作，在预算执行过程中没有进行动态的管控。

第四，预算分析不到位。部分公立医院的预算分析仅在年末决算工作开展时才进行分析，没有在预算执行过程中动态分析，容易使员工产生思想懈怠的问题，即便工作中存在预算差异的情况，也无法及时提醒相关人员予以改进。

第五，预算的考核存在问题。预算的考核是对预算效果进行评价的方法，但是部分公立医院的预算考评比重较低，员工即便没有完成预算目标，也不会对自身的绩效奖金产生明显影响，员工没有参与预算管理的积极性。

第六，信息系统建设不完善。预算管理涉及单位内部的各类信息，要求医院加强信息系统建设。但是部分公立医院的信息系统较为老旧，甚至还采用十多年前的信息系统，阻碍了预算信息的收集。

第七，忽视预算管理文化的建设。公立医院预算管理要求各层级人员充分参与到管理工作中，但是部分公立医院在工作过程中没有认识到文化建设的重要性，还存在忽视全面预算管理文化的问题。

二、公立医院全面预算管理优化对策

（一）优化预算管理制度与组织

第一，优化预算管理制度。预算管理体系是一项系统性的工程，涉及的领域较广、专业性较强，需要对每个环节加强制度建设，规范全面预算管理的全过程，使各项制度规范化。公立医院要在建立《预算管理办法》的基础上，建立一套完整的预算管理体系。首先，要明确预算管理的基本制度，对全面预算管理的原则、目的、范围、编制内容、控制方法、调整程序、考评方法进行明确。其次，要明确具体的工作制度，在医院内部规范全面预算管理的具体任务、程序、实施细则。

第二，优化组织体系。全面预算管理的组织架构是实施全面预算管理工作的保障，医院要明确全面预算管理的组织体系，细分预算管理的内部机构，使各机构充分发挥其职能优势。首先，要落实预算管理办公室的职责，对预算管理办公室的职责进行细分，分为常务机构和分析考核机构。

常务机构作为预算编制过程中有协同、汇总等各方面职能的机构，在预算执行环节需要对预算经费进行审批，降低资金使用的风险。预算分析考评机构由人力资源部和财务部、审计部相关人员共同组成，负责预算执行过程中的分析，并通过归集各部门的数据，从医院整体角度对预算管理反馈，根据预算的目标开展考核[1]。

（二）改进预算编制方法

公立医院要进行科学的预算编制，合理的预算编制方法能够改善预算管理的效果。

公立医院在建立预算编制体系时，一方面要结合医院的业务特点，对各项工作进行分析，灵活选择预算编制的方法。医院的预算编制方法通常有增量预算法、固定预算法、弹性预算法等方法，公立医院要在预算管理制度中明确各种方法的适用要求及适用条件，充分结合增量预算、弹性预算、零基预算开展编制。另一方面，医院要加强对支出预算的编制，支出预算和医院业务量之间有着直接的关系。

对于固定类支出可以采用固定预算的方法编制，固定类支出指的是医院规模不发生较大改变的情况下，对于医院的水电费、固定资产折旧、无形资产摊销、物业费等不随业务量发生改变的项目的预算，可以采用增量预算的方法。对于变动类支出可以采用弹性预算的方法编制，变动类支出指的是根据业务量的增加而增加的费用，例如材料费、医药费等。对于医院内部的差旅费、会议费、广告宣传费、大型医疗设备采购支出、医疗设备维修费等费用，可以灵活采用零基预算的方法进行编制。

（三）加强预算执行与控制

全面预算管理体系的执行要尽可能达到年度预算目标，实现事前、事中、事后全过程的管理。在事前监督管理环节，在业务发生之前就需要有相应的审批程序，确保各类经济活动具有合理性、合规性，做到无预算不支出，以预算支出为起点，防范资金浪费的问题。

在事中监督环节，要认识到全面预算管理的核心是通过事中监督，对资金的支出进行动态管控。财务部门要加强与预算执行部门之间的沟通，定期出具预算分析报告，并对预算执行的情况进行比较，合理分析预算目标和预算执行差异并总结经验。对于预算执行过程中存在较大偏差的问题需要及时修正与调整，确保对预算执行事项的严格把控[2]。

对于非重大的突发事件，原则上不允许调整预算。在事后环节，需要加强监督，对全面预算管理执行情况进行总结与分析。公立医院可以通过对财务报告的分析，分析资金使用效率，判断资金使用过程中是否存在问题并予以优化。

（四）完善预算分析

第一，优化全面预算管理的分析流程。在新医改实施之后，医院的收入、成本结构发生了一系列变化，全面预算管理要能够实现对预算执行过程的动态掌控。全面预算管理的分析对象可以分为院级、科室级、项目级，在每季度由各科室对预算执行情况进行自我评价，各归口部门负责人上报到预算管理办公室，并由预算管理办公室结合预算执行的情况编制预算分析报告提交到预算管理委员会审批。

预算管理委员会分析各科室的预算目标达成情况，判断预算工作成效，并指导各科室开展下一步的工作。对于预算执行存在差异的情况，需要提出修改意见，促使各职能部门共同达成医院整体的预算目标。

第二，优化预算分析的内容。对全面预算的分析要从工作任务完成量、预算金额执行情况、预算目标达成情况进行分析，对于差异原因进行汇总，在充分分析财务数据的基础上，加强对预算执行的判断。各职能部门在对全面预算回顾的基础上，判断预算执行进度，以促使预算工作取得应有的成效[3]。

（五）改进预算考核

为改善全面预算管理的考核机制，医院可以用财政项目预算绩效指标来对预算管理的质量进行考核，注重对考核指标的选择。从预算立项批复之初到考核，都需要进行全过程管控。首先，要构建全面预算管理的绩效考核指标，根据财政部项目库的预算绩效考核方法，引入以项目为主导的预算绩效考核体系。从投入、过程、产出、效果四个环节进行考评，并结合医院的共性指标和个性指标，构建科学的绩效考评体系。

全面预算管理的绩效考核要能使各责任人准确地了解自身在管理工作中的责任落实情况，从而更加科学地检验全面预算管理产出的效益，并分析可能存在的差异，促使预算管理达成应有的效果，解决预算管理过程中重分配、轻管理的问题。其次，构建科学的考评指标权重。医院可以采用层次分析法和德尔菲法确定考核指标的权重。德尔菲法是对专家进行一对一的意见咨询，在收集各专家意见后匿名反馈，最终形成统一意见的方法。层次分析法是在每个维度下衡量定量和定性指标，采用定量与定性相结合的评价方法，通过层次分析法能够了解各事件的重要程度并形成相应的权重。

（六）完善预算信息化建设

全面预算管理是以信息为基础对医院的工作进行计划、协调、控制的工具，要求全员参与和全过程管控，对医院的各管理环节要求较高，需要有信息技术为支撑。医院需要加强对自身信息系统的更新与改进，依托高效的信息化平台提升预算管理水平。同时医院要加强对各项工作流程的整理与分析，剔除不必要的工作流程，使医院的管理工作更加规范化和标准化，实现对各类信息的统一收集、整理、分析和汇总。

（七）重视预算管理文化建设

在现代化公立医院体系中，为了促进全面预算管理的推行，需要加强文化建设。

首先，要加强单位领导对全面预算管理的重视。公立医院的领导要认识到预算管理和战略目标之间的相关性，并加强对国家政策文件的学习。其次，要加强预算管理氛围的培养，领导者要自上而下宣传预算管理工作的重要性，构建医院全体员工共同参与预算的管理氛围，并针对预算工作设立奖惩机制，形成常态化管理氛围。

三、结语

本文以公立医院为研究对象，对公立医院的全面预算管理进行全方位描述，探讨了公立医院全面预算管理体系完善的措施。本文认为，公立医院通过优化预算管理体系，能够增强资源配置的合理性，促使公立医院实现降本增效的目标。公立医院在未来发展的过程中，也需要针对医院可能面临的各类预算管理问题不断优化，借助预算管理体系提高医院自身的管理水平。