成本核算下公立医院成本控制问题与策略研究

文/常铮（平顶山市第二人民医院）

近年来，我国医疗行业的发展规模逐步扩大，给医院的经营带来了巨大的压力。尽管医院的主要目的在于为广大居民提供医疗服务及医疗保障，但医院同样需要通过科学的内部管理，提升总体社会效益及经济效益，创建安全稳定的医疗卫生环境。成本核算是当下贯穿于公立医院内部管理的核心内容。通过成本核算强化医院成本控制，不仅能够有效优化医院内部资源配置，同时能够减少不必要的资源消耗，提高运营效益，科学分配各类业务费用，剔除不必要的成本项目。可以说，通过成本核算，强化成本控制，是医院厉行节约的有效手段，同时也将助力医院为广大患者提供更为优质的服务，进一步推动医疗事业的发展。

一、加强公立医院成本核算与控制的作用

成本核算贯穿于医院日常运营的各个环节。这是由于医院经营及管理过程中，资源的消耗无处不在。成本核算为各类资源消耗提供了具体的衡量依据，通过规范化的核算体系，医院可根据成本消耗原因制定科学的改善措施，从而最大限度地约束医院的成本支出。这不仅能够有效避免利润率过低，同时也有利于医院借助经济效益的提升，促进自身发展、提高服务质量。此外，成本控制也是控制医院财务管理风险的有效方式。成本控制作为医院内控机制的组成部分，有助于消除内控管理过程中的失误，规避不规范的操作行为，提高财务管理的规范性，使成本流出、使用和分配更加严谨，降低医院财务风险的发生概率。总体来看，强化公立医院成本控制，是助力医院可持续发展的前提，将全面提升医院管理水平，在降低成本的同时，提升医院经济效益，为医院发展奠定基石，同时能够借助控制各项医疗服务成本，使医院经营管理质量获得改善，防范各类财务风险，全面提升医院的资源利用率。

二、成本核算下公立医院成本控制问题

（一）缺乏成本控制意识

人为因素是影响公立医院内部管理的关键。而造成人为因素对内部管理的干扰，最主要的原因就是管控意识淡薄。许多公立医院在长期的内部管理过程中，忽视了成本控制的重要性，尽管建立了成本核算体制，但其主要目的并非发挥降本增效的作用，而是为了满足医院在绩效分配方面的实际需要。成本核算的管理价值，是多数公立医院管理人员忽视的部分。这就导致成本控制关注的仅仅是成本核算的结果，而如何将这些结果应用于医院管理中，有效提升投入产出比、优化医院内部资源的配置、提升医院的核心竞争力，这些并未在实际工作中获得体现。医院管理者缺乏对医疗服务相关的成本数据信息的了解，同时对医院盈利情况关注不足。而院内全体员工缺乏成本控制意识，这些都导致医院缺乏深层次的成本控制体系建设，医院的成本开支难以实现有效的控制。

（二）成本核算体系不健全

完善的成本核算体系，不仅包含了全面的核算范围、细致的核算内容，同时包括了具体的成本核算方法以及细化的组织管理对接。从这些方面来看，公立医院普遍缺乏成本核算配套体系的建设，现有的成本核算体系呈现出不健全的态势。例如，所应用的成本核算方法不够细致化，同时也未针对具体的核算方法制定实施细则以及操作步骤。在现有的成本控制管理制度中，主要将成本核算任务交由财务科室独立执行，这就导致医院内部的其他部门难以参与到成本核算及控制工作中。整个医院的成本核算工作涉及各个科室，而每一个科室所使用的药物或具体的治疗设备，均存在着一定的区别。缺乏统一标准、实施细则及操作步骤的成本核算管理，将导致各科室的成本报表不具有可比性，无法为各类资源的调配提供依据，同时由于数据的关联性较差，也不能够真实反映各科室的成本情况。

（三）缺乏成本控制分析与考评

公立医院出现医保费用超支、额外成本增加、浪费贪腐现象、医疗资金与款项运用失当等问题，均与医院成本控制缺乏分析与考评有关。分析与考评是医院成本控制的重要举措[1]。其既是全面分析医院成本控制管理的过程，同时也是寻找成本控制漏洞，分析不良成本产生原因，以及提供成本控制策略的过程。部分公立医院的成本控制分析与考评过于形式化，无法发挥具体的分析功能，致使成本监督机制难以落实到位，无法通过分析，找寻具体的问题源头，极大地削弱了医院的成本控制执行力。

（四）信息化建设有待加强

建立完善的成本核算系统，通过信息化建设实现各科室的成本信息共享，将有效支持公立医院成本核算、分析、考核等工作的开展。但目前公立医院的信息化建设存在一定的局限。一方面各类医疗业务信息没有完全对接财务信息，许多成本数据仍然需要医技人员自主上报。这就阻碍了成本核算的全面性，许多成本数据难以有效地采集，势必影响成本控制的效果。另一方面，医院信息化建设不够完善，财务信息与医疗业务信息的转换速率较低。为了提高数据的利用率，只能依靠人工的方式进行数据信息的转换。这不仅很大程度上制约了公立医院的成本控制效率，同时也不利于提高成本核算层次，增加了人为因素导致失误的概率。

三、成本核算下解决公立医院成本控制问题的策略

（一）强化院内成本控制意识

公立医院要将成本核算作为医院财务内控的核心，强化院内成本控制意识，优化成本控制模式。一是要建立全员参与的成本控制理念。医院各科室工作人员均要参与到成本控制工作中，实现统一规划、统一组织、统一管理。只有医院全体人员认识到成本控制的重要性，才能够在各项工作中发挥出成本控制的实效。二是要协调各科室的日常职责，界定好成本控制的工作责任，确保成本控制工作分工明确[2]。尤其是要避免多线条的成本控制管理，要建立统一的资源配置体系，在保证医疗技术发展、临床经验及科研水平提升的大前提下，展开科学的科室分类、病种协调，全面提升院内的成本控制效能。三是要重点关注预算及资金管理，由这两方面入手为医院成本控制奠定基础。预算管理是提升资金利用效率的关键，同时预算的约束及监督力度更强，能够使各科室员工充分感受到成本控制的重要作用。借助预算计划及指标的管理，能够提升成本控制的前期及中期质量，同时设定具体的成本控制目标，可促使各科室成本控制工作有的放矢。不规范的资金支出，是影响公立医院成本控制的主要问题，因此，针对实际情况，医院要构建基于款项收缴的资金管理机制。通过严格的款项审核、复核以及后续的管理，避免资金的盲目流出，同时也进一步激发全体员工的主观能动性，强化成本控制力度。

（二）健全医院成本控制体系

为健全公立医院成本核算体系，首先要明确成本核算对象，优化成本核算流程。公立医院成本核算对象主要包括科室成本、病种成本和床日成本。首先，根据具体的成本对象，依照核算要求，将目前医院所有核算单元，划分为四个主要部分，分别为临床、医技、医辅以及行政后勤。从四个核算单元实际的业务内容出发，将公立医院成本核算的范围涵盖至人员经费、药品费用、材料费用、固定资产折旧、无形资产摊销、管理费用以及其他费用等各个方面。其次，要按项目进行成本核算，按一定的流程及方法对各项费用进行归集，以确保某一病种所耗费的具体成本能够完成准确地核算。不仅要准确核算单病种的成本，同时也要确定急诊、门诊、输血、出院带药、床位费等不计入单病种的费用。然后要合理地归集所有的成本数据，提高医院成本核算的精细化程度。除准确归集各科室的成本以外，也要将公共成本进行分摊。医院要制定详细的制度依据，规范成本分摊标准，不仅要清晰界定受益部门、承担部门，同时要列明人员比例、收入比例、病床比例、资产比例等分摊依据。

（三）完善成本控制分析与考评机制

针对目前医院内部的实际情况，要积极开展成本控制分析。如成本出现异常的升降，要及时分析原因提供分析报告，从而为医院的管理者提供数据及信息支持。成本控制分析的内容，不能仅关注成本结果，同时要细致化地分析成本构成。如某项业务的支出占总支出的百分比[3]。通过细化的成本构成分析，能够对业务支出、费用支出、其他支出进行结构性的总结，了解各业务成本状况，从而找到成本控制漏洞，寻求资源配置的最优解。

在成本考评方面，不能仅将成本考评作为绩效管理的基础，同时要应用绩效管理，提升成本考评的效果。为保证成本核算有序高效的实施，要建立具体的考评机制，抓住成本核算的关键点，建立严格的制度保障，对成本控制过程进行系统的监管与约束。成本考评与奖惩机制要并行，通过严谨的成本流程对执行人进行考核。一旦在考评过程中发现执行人及责任人在控制与管控过程中出现了问题，即可根据奖惩机制进行处罚。同样在成本管控出现显著业绩时，也应及时给予其奖励与激励。为强化对全体人员的成本管控考核，应引入科学的绩效考评方法，以资源和消耗作为具体的评估标准，来度量各科室及医务人员的成本控制情况，以绩效作为抓手，制定统一的成本控制标准，从而精准、规范地评定医院的成本控制情况，不断优化与改善成本控制工作。

（四）优化成本核算信息系统

就当下公立医院在信息化建设方面存在的滞后情况，要进一步强化成本核算信息系统的建设力度，利用先进的系统，优化成本核算模式。除了随时随地获取各类诊疗信息、服务信息以外，还要强化对各业务环节信息的汇总与加工，从而更好地为开展成本核算提供依据[4]。同时要优化收费模块的管理，对于收费、退费等资金流动，要做出严格的规定，从而避免医院的利益受损。医院在管理信息系统时，要对药品、物资、设备等管理模块进行严格的权限界定，要充分考虑物资采购、领用等过程中可能发现的情况，从而杜绝资源的浪费。

四、结束语

成本控制对于一家医院的稳定发展来说至关重要。成本不仅仅是医院分配各项资源的依据，同时也是医院保持长期稳定经营、提升核心竞争力的关键。因此，我国公立医院在原有的成本控制管理基础上，要进一步强化成本控制意识，健全成本控制体系，完善成本控制分析与考评机制，优化成本核算信息系统，从而提升医院成本管理能力，建立稳定的、持续性的管理机制，进一步顺应医疗改革的要求，为医院发展奠定坚实的基础。