论企业并购重组中的管理整合措施

文/任娜[贵州茅台酒厂（集团）保健酒业有限公司]

企业的并购重组虽然已越来越被广泛施行，但重组整合管理上依然存在诸多问题，各类大小企业还需要作更多的研究。它不是一个简单的叠加，而是以资本控制为核心要领，将企业文化，企业管理，人才分配以及财务管理实效联合的一系列复杂工程，需要多方面的斟酌考量，使企业的并购重组得到最大化的效益。

一、企业并购重组的内涵及特征

（一）企业并购重组的内涵

企业并购重组事实上是通过公司与公司之间的产权流动以及结合，来改善企业的经营状况，由此而出现的企业组织管理上的形式调整，以及存量资产在企业间实现转移，形成各种生产要素的资源优化及配置组合。首先，企业重组属于一种企业的吸收与合并，经营状况不善，处于劣势地位的企业被运营效益良好处于强势地位的企业所吞并吸收，通过并购，劣势企业所承担的资金债务就会交由存续企业来进行偿还。或者，通过收购的方式，一家企业获得另一家企业的部分控制权，实现某些业务的产权交易。

（二）企业并购重组的特征

横向并购是行业里竞争企业之间所形成的战略性联盟，相互参股合资经营。但是由于某些不确定因素的影响，主导企业容易处于被动，没有办法实现资源的优化配置，以及规模的改革，主导企业境地为难。而纵向并购的缺点是，容易出现整体失衡，经营实体之间依存度过高。混合并购的实质是跨行业领域的一种并购方式，属于多元经营战略，可以避免企业性质过于单一而存在的风险。无论是何种并购方式，企业之间都是在努力进行优化组合，创造价值机制，主要是通过资源共享、技术转移、优势结合、机构重组实现企业运营效益的最大化。

二、企业并购重组的管理整合所涉方面及问题

（一）战略整合及问题

并购之前，各方企业持有不同的经营战略，企业之间的联合是否成功，战略上的统一与优化尤其重要。在战略联合过程中，将优势的战略要领加以规整，将冲突的战略环节取精去粕，形成统一，制定出可持续发展的战略，改善企业整体的内部环境，提高新立企业的获利能力以及企业的核心竞争力。目前，许多企业在并购重组的战略整合问题上依然困惑不断，部分企业并购的动因并不理智，某些是因为偶然兴趣而形成的机会主义，又或者是因为盲目从众，急切跟风。这些情况下，会出现并购决策严重失误，企业各方面的战略整合无法跟上，导致经营的深重失败。

（二）组织与制度整合及问题

组织与制度的整合，其目的在于使得并购后的企业可以形成稳定有序、高效统一的运营管理体系以及规章制度体系。这一过程可以使得新立企业的管理效率，技术能力等都有更大的进步。而组织与制度的整合主要包括各个行为规范、业务规范、技术规范以及各项基本管理制度。专业化的管理和明确的分工，有益于公司职员个人能力的发挥，降低人力以及时间成本，有利于战略目标的实现。但是，过度的专业化工作会过于单调，致使员工工作激情减退，从而导致工作质量的下降，甚至员工的离职。

（三）人力资源整合及问题

企业的并购会直接面临人力资源的整合问题，例如，员工对公司的信任度或多或少的降低、员工交流的潜在困难增多、岗位权利的争夺等都会影响公司的稳定。造成这些问题的最终原因是企业并购对公司员工产生了心理上的波动，公司的重组意味着组织结构的改革，新的规章制度的产生，需要做出新的努力来重新适应，很多的员工会带有抵制情绪。并且面临新的人际关系，部分敏感性员工会存在较大的心理压力。这些实际的问题都会影响公司的内部稳定。人力资源的整合面临着公司员工情绪的调动与安抚，所以人力资源部门对于人力资源的管理需要更多的奖惩制度来得以强化。

（四）企业文化整合及问题

不同的企业在并购重组中，需要进行文化的交融，让更优质的企业文化来影响企业的在职人员，从而改变工作人员的工作态度和工作方式。企业文化建设不是简单的企业愿景，企业精神，它广泛地存在于企业内正式的组织系统，以及非正式组织系统。工作人员在实行本职工作的同时，就传播着相对应的企业文化信息，在一切的运营管理工作中都连带着企业文化的渗透。另外，一些文化载体的运用使得企业文化的传播更加有效[1]。但是，在并购重组的企业中，企业文化可能存在某些冲突，再者，人员的变动交流，有可能致使企业文化传播的准确性降低，企业文化整合的难度有所提高。重组企业成立之初，文化整合的体系不够健全，这是企业文化无法行之有效的主要问题。

（五）财务整合及问题

企业并购的最终目标是实现财务状况的最优发展，财务成果的最大取得是实现最高的经济效益。在企业并购过程中，财务的整合事关企业有条不紊地发展，对于成本支出、盈利收入都需要科学的换算、系统的整计，推行出严谨合理的财务管理方法。以及企业在并购时，收购公司对于被收购公司的出资，也需要客观严密的核算方法、支付方式，来保证对于双方的公平公正性。而收购过程中，企业并购的支付方式无论选择哪种，都存在一定的支付缺陷，企业产权关系复杂性较高，并购之后的财务主体趋于多元，决策也更加层次化，这些实际问题都切实地影响着财务整合的顺利与否。

三、企业并购重组的管理整合措施

（一）战略整合措施

在并购过程中，对于并购方，并不能完全准确地了解到目标企业的所有市场信息，所以不能够客观地知道目标对象是否适合企业的并购需求[2]。如，以某企业为例，在2019年意图跨行业收购一家酒业有限公司，出资了近1600万元进行酒生产相关的经营，在收购过程中由于没有进行详细的调查，对其资产的评估不够准确，导致了收购亏损，最终失败。这项实例充分说明了并购决策失误所具有的高风险。那么如何降低和避免这种风险损失，首先，在选择确定目标企业之前，需要对该企业的资产状况进行严谨的核实，全面掌握公司的债务情况，并且应分析收购之后该企业的收益问题和可产生的价值，多方考虑之后，明确收购的成本，以防上当受骗，导致亏本。

（二）组织与制度整合措施

统一的组织管理与制度可以大大提高管理效率，但是过分的专业化部门化会形成工作内容的单调乏味，工作视野的局限性。为了解决这类问题，可以利用因事设职和因人设职相结合的原则，以实现企业最终目标为准，从具体的项目活动内容的工作特点出发，来安排具体的人事专员，因事设定职位，然后选取相关人员。在选拔人才时，必须关注人员的性格能力特点是否与职位相符合，尽量寻找匹配度相对较高的人员，让人员与工作相得益彰。并且，各部门之间需要做好协调，所有员工必须明白合作的重要性，必要时互相沟通，密切配合，共同完成目标任务[3]。例如，财务部在做全面预算管理时，需要知道项目的具体明细，开发、销售、客户满意度等都需要各部门的相互配合，那么各部门必须给予支持，做好协助，共同完成项目任务。在部门之间合作的过程中，各部门人员也会打开工作视角，了解公司各个环节，便于公司快速协调发展。

（三）人力资源整合措施

企业并购重组之后，内部员工的心理必然变化不定，这会造成企业运营的不稳定性。长久下去，企业必然不可能成功发展。那么，面对人心不稳的状况，公司应该通过有效的方法、多方的努力，来转变员工的负面情绪，稳定公司的利益。首先，应在变化出现之前，让所有员工对并购事宜有所了解，不要封闭消息，以免在变革来临之时造成慌乱。要比平时给出更多的沟通，尽力考虑到所有员工的切身利益，不要轻易对员工许诺，通过谨慎考虑之后，必须对员工的薪酬给予明确答复。注意员工的动向，留心员工的看法，多次为员工指明公司发展方向，必须高效地处理各项人事以及工作，转变员工的抵制情绪。

（四）企业文化整合措施

优秀的企业文化是一个企业的精神所在，例如，某冰箱企业的价值观为“质量为本，诚信为基，服务为先”。秉承这项信念，公司专注于冰箱的质量，价格的公道及友好的服务，获得众多消费者的信赖，拓宽了公司的市场，获取巨大的收益。当公司并购之后，无形的文化会自然地形成一种制度，改变企业人员的工作效率。所以，收购目标企业之后，应该对其文化加以评估，若是于企业的发展有益，可以摘其要领，与自身文化进行融合。企业文化的主旨必须精益求精、简明扼要，这样可以提高文化传播的准确性，更易使员工心领神会。

（五）财务整合措施

并购企业双方信息的不对称，使得收购企业对于目标企业的资产评估不能够详细准确，那么，收购企业必须通过一定的渠道来了解目标公司的资产状况。例如，信息咨询服务机构，通过该机构可以清晰地了解并购的法律政策，以及程序操作。另外，可以通过实地考察、调查，掌握其技术开发以及经营架构，对其今后的盈利状况作预估，用科学的核算方法进行收购成本的预算。而并购的支付方式可以选用可转换证券支付方式，廉价高效而且灵活性较高。并购之后的财务应系统严谨地推行管理办法，做到账目出入分明，有底可寻。

四、结语

我国的市场经济已逐步向高质量阶段发展，这意味着越来越多的企业会通过公司并购重组来进行产业结构的调整，进行资源的优化配置，实现快速发展。而目前企业进行并购重组时，容易出现制度冲突、难以统一，岗位职权分工不明确，企业员工抵触心理严重，企业文化不能有效融合等问题。面对这些问题，新设立企业必须对被并购公司作细致分析，有效结合两者优势，形成科学合理的新制度，适应重组公司的发展。