工程项目成本管理面临的问题及解决途径

文/李玉齐（海洋石油工程股份有限公司）

石油工程行业工程项目执行中的成本管理对项目本身的经济效益与利润空间产生直接影响。成本管理是项目执行过程中最为主要的一项管理工作，加强成本管理，做好成本估算、成本预算，合理控制各环节的成本支出，不仅可以统筹全局，落实项目建设方案，而且还能优化经济分析，实现降本增效以及利润最大化。本文将以石油工程项目为研究对象，分析其成本管理工作中的一系列问题，提出了如何解决这些问题的措施，进一步将项目的成本控制在一定范围之内，促进项目的顺利建成与交付，提升整体经济效益。

一、工程项目成本管理的原则与意义

工程项目成本管理遵循以下原则：第一，动态控制原则。即不同环节的成本控制目标不同，必须要实时比对实际成本发生与目标值是否存在差异，若是差异明显应及时分析原因，检查结果，修正与改进，形成计划、实施、检查、处理的动态循环过程；第二，成本最低原则。即以确保工程项目质量与安全与前提，深入挖掘成本降低能力，采用各种成本控制手段，分析各种可能影响成本变动的因素，立足于实际，制定可达到的最低水平，保证其可行性与合理性；第三，权责利相结合原则。即明确划分职责与权限。相关责任人对某项工作的执行情况负主要责任，享有一定的权限，决策成本费用支出，并做到有奖有罚，在项目开始阶段制定奖惩措施，创新激励手段，将个人利益与项目整体效益相关联，做好成本控制工作。

工程项目成本管理的意义如下：第一，有利于提升工程企业创新能力，坚持“降本增效”，注重工程项目的质量，主动深入研究新的工艺、新的技术方法，不断改造升级，提升创新能力；第二，有利于提高项目经济效益，成本降低项目本身的利润空间扩大，较高成本、高投入相比，经济效益明显提高，促进转型升级；第三，有利于增强会计信息的准确性，正确归集直接成本、合理均摊间接成本，工程企业财务人员获取成本相关信息，确保信息的准确性与可靠性，了解项目监督，完成账务处理、编制报表等工作。

二、工程项目成本管理面临的问题

（一）实际成本与预算成本有差异

一般情况下，工程项目在正式建设之前会根据实际情况与需求编制预算成本，制定可行的方案，以预算成本为主线，严格控制实际成本，确保实际成本低于预算成本。但是目前，部分企业在工程项目前期与执行过程中，并未制定相应的成本预算方案，预算工作不到位，预算成本与实际成本出现明显差异，出现成本超标、随意支出等现象，不利于工程项目合理控制成本，最终导致项目效益大大降低。有的工程项目习惯性地将成本核算工作放在项目结束之后进行，不能在执行过程中及时发现成本方面存在的问题，采取事后措施无法及时止损，成本过高而利润空间缩减。

（二）成本管理制度体系不完善

工程项目成本管理应当以规章制度为保障，在制度的约束下有序展开成本策划、成本预算、成本分析等一系列工作，端正态度、规范行为。但是由于工程项目建设时部门相关人员成本意识不强，对成本管理必要性的认知程度不同，并未结合工程项目特征建立集检查、监督、控制、考核等为一体的成本管理制度体系，或者是现有制度形式化过于严重，可执行性缺失，无法在成本管理工作中起到实际作用，流于形式，浮于表面[1]。

（三）工程项目间接成本控制不严

工程项目的成本由直接成本与间接成本组成，直接成本包括人工、材料成本、机器设备折旧等，间接成本包括机物料消耗、租赁费、水电费、临时设施建设等，实现整体成本的良好控制是提升工程项目效益的必要前提。但是成本管理工作中过于重视直接成本，对间接成本的控制不严，主要表现为：相关设备维修保养成本居高不下；水电费、办公费等铺张浪费；管理费用过高；临时设施建设成本消耗未控制等，最终导致工程项目建设成本过高。

（四）成本管理缺少战略性

工程项目成本管理工作应当注重整个过程，对项目建设各环节展开动态监控，了解成本费用支出与消耗情况，及时发现问题，予以解决。然而实际上，相当一部分企业对成本管理最终结果的关注度极高，强调只要将最终成本控制在一定范围内即可，忽略整个过程，未能将过程中存在的问题实时记录下来，对后续成本管理工作无法起到借鉴、参考的作用。此外，工程项目成本管理战略制定不合理，没有提前完成调研和准备工作，多数情况下工程项目相关人员依赖个人工程经验，忽视现场环境、工期等影响因素，成本管理范围狭窄、目标单一，而且执行过程中并未贯彻落实，成本管理战略流于形式，最终导致工程项目成本管理效率和质量不佳。

三、工程项目成本管理问题的解决途径

（一）合理编制预算成本，规划工程项目成本管理方案

工程项目正式建设前，企业需要提前测定目标成本，合理编制预算成本，按照责任成本的原则，规划成本管理方案。第一，建立工程项目管理机构，实行生产要素动态管理，将成本责任落实到项目各环节、各岗位，组织预算成本相关工作，分析、验算预算成本，根据市场情况、实际调查情况、资金配置等，建立目标，实施成本控制。第二，全面分析工程项目招标文件，结合气候环境、原材料使用、施工场地等，预测建设成本，遵照统一计量单位、计算方法等，通过上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制人工费成本、物质成本、分包成本、维修成本等，综合平衡、多次修改与审批，制定预算成本计划。第三，考虑不同施工工艺、施工方案对预算的影响，按照可控原则将成本分解为直接材料、管理费用、财务费用等，并及时优化成本管理方案，做好事前、事中、事后闭环控制空座，进而有效节约成本[2]。

（二）完善成本管理制度体系，提升成本管理的水平

新时期，要想进一步提升成本管理工作的效率与质量，应当建章立制，完善成本管理制度体系，将制度作为根本保障，有序展开成本策划、预算、分析、考核等工作。以A工程企业为例，A企业坚持民主集中制原则，强调各部门相互制约、相互监督、各司其职、积极配合，建立权责利相结合的成本管理制度体系，一是建立健全岗位责任制，明确划分工程项目部各岗位的职责，赋予相应的权限，以严谨的规章制度来约束员工的行为；二是以项目经理为核心，项目全体员工为主体，建立绩效奖惩机制，以创新激励的形式调动员工积极性；三是建立成本分析制度，成立成本管理小组，全面监督工程项目中成本费用支出，项目经理牵头负责，各部门积极配合，搞好项目分析，及时问题，予以解决；四是建立独立核算制度，加强成本核算基础，将工程项目的财务状况、成本预算等经济信息直接反映；及时准确地反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息；五是建立完善的审批制度，实行逐层审批、全方位监管，如材料设备的采购包括经由项目经理与上级部门的批准，有采购人员根据流程提交申请，说明用途、成本等关键信息，通过之后方可执行。

（三）加强间接成本管控，严格控制工程项目成本支出

直接成本与间接成本同样重要，要想加强间接成本管控，必须要从解决角度出发，明确划分间接成本的内容，合理控制各项成本，进而实现工程项目整体成本支出的严格管控。第一，分析工程项目建设周期，合理安排管理人员，确定管理层级，制定规章制度，由工程项目管理人员系统性地安排人员配置；第二，确定办公费、设备维护保养费等开支范围及标准；第三，规划临时设施建设，考虑周边环境，控制建设费用；第四，全面监管间接费用支出，落实审计工作，实现合理控制工程项目成本[3]。例如，某工程企业承包M项目，工期为3年，由于正处于项目生产高峰期，为了扩大利润空间，该企业十分重视成本管理工作。前期结合工程项目实际需求与设计方案，配置项目经理1人、技术人员15人、质检员1人、核算员1人等，管理人员工资总额1,377万元，精简管理结构，优化安排项目工程相关人员，精简之后总额1,245万元，下浮近10%。

（四）加强质量成本管理，制定成本管理战略，实行全过程管理

工程项目建设质量是关键，工程企业应将经济与技术完美结合，加强质量成本管理，以企业战略目标为导向，制定成本管理战略，同步达成降低成本、保证质量的目的，实行全过程成本管理。例如，工程企业积极推广兼具成本低、环保效益以及质量佳的新型施工材料，学习新的施工技术，以提升工作效率，并实现降本增效，借此保证项目质量。成本管理与控制贯穿于工程项目的全过程，涉及规划成本、设计成本、采购成本、管理成本、维修保养成本等，将工程项目看成一项“产品”，对该产品的整个生命周期展开严格的成本管控，重新优化成本管理流程，要求全体员工参与到成本管理过程中，根据岗位责任与权限，设置成本控制目标，通过技术革新、效率提高等降低成本。此外，针对工程项目执行过程中的关键环节，应当适当加大管控力度，如严格控制设计变更、仔细审查合同标价、审查施工组织设计、复核工程付款清单等，将实际成本控制在预测值之内，形成事前把关、事中监控、事后监督与反思的闭环，确保工程项目成本控制与管理目标的稳步实现[4]。

四、结束语

综上所述，新时期对于工程企业而言加强工程项目成本管理是实现降本增效、提高经济效益的一项重要举措。工程企业必须深刻认知工程项目成本管理的意义，结合企业工程项目特点与运行现状，分析成本管理相关问题，提出合理编制预算成本、完善成本管理制度体系、加强间接成本管控等解决途径，合理控制项目成本支出，分析成本的执行情况，提示项目成本管理风险，及时采取措施加以规避，全面提升项目质量与最终效益，进一步推动企业的稳定可持续发展。