新形势下国有企业薪酬绩效管理路径探析

崔敏奋（宁波皓东基础建设开发有限公司）

某基础设施建设公司成立于2019年5月，系某开发投资集团旗下的一家国有全资子公司，主要从事地基和基础工程、道路工程、桥梁工程、城市道路照明等相关工程业务。公司成立时间短，正处于起步发展阶段，公司当前的绩效管理主要参照集团的绩效管理来进行，绩效管理体系缺乏针对性。基于此，本文在参考集团公司绩效考核体系的基础上，结合公司实际情况对其绩效管理体系进行探讨与思考。

薪酬绩效管理的目的和原则

（一）薪酬绩效管理的目的

公司薪酬绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：一是促进集团整体发展战略与发展目标的实现；二是建立科学有效的监督激励机制，提高员工工作的积极性和主动性；三是对各部门年度目标任务完成情况进行评价；四是作为公司职工晋升的依据。

（二）薪酬绩效管理的原则

公司员工薪酬绩效管理遵从以下原则：一是公平公正的原则。企业员工薪酬绩效管理体系的建设要坚持公平、公正、公开的原则；二是综合性原则。企业员工薪酬绩效管理指标体系的构建要遵从目标任务指标考核和综合测评考核相结合的原则；三是奖罚分明的原则。企业员工薪酬绩效管理体系的建立要遵从绩效考核结果和薪酬激励约束相结合，做到奖罚分明。

薪酬绩效管理组织结构

为了促进公司薪酬绩效管理的顺利实施，公司建立薪酬绩效管理领导小组和薪酬绩效管理考核小组，公司薪酬绩效管理领导小组成员由总经理和各分管副总经理组成，其中总经理担任组长。薪酬绩效管理领导小组主要负责公司内部薪酬绩效的管理工作，负责对薪酬绩效管理工作进行纠偏，负责考核制度的改进以及绩效的考核和考核结果的审核和确认。

薪酬绩效管理领导小组下属设立薪酬绩效管理考核小组。薪酬绩效管理考核小组组长由分管人力资源的副总经理担任，综合办公室负责人为副组长，前期部、技术部、成本部、工程部等部门的负责人为组员。薪酬绩效管理考核小组主要负责公司内部各部门的日常考核和监督管理工作，负责对各部门的考核过程进行监督，协调、处理员工绩效考核申诉工作。

薪酬绩效管理体系建设

（一）考核对象

公司薪酬绩效考核的对象分为中层干部个人考核和普通员工考核。

（二）考核模块

员工绩效考核是由部门目标任务考核与个人考核测评两大模块组成。

（三）考核周期

公司绩效考核采用的是年度考核模式。次年1月份，公司对全体员工全年工作情况进行统一考核。

（四）考核内容

1.部门目标任务考核

在集团公司对公司考核的基础上，公司对各部门进行考核。部门目标任务考核分为针对内控管理的综合管理指标（占30%）和针对各部门年度任务分解的项目考核指标（占70%）。项目考核指标是以项目为基础，根据项目进度计划来进行。

2.个人考核测评

(1)中层干部个人考核测评

中层干部个人测评主要从分析问题、解决问题能力，协调沟通能力，决策、领导能力，计划和执行能力，部门间工作协同能力等方面。测评分值权重为总经理评分权重占30%、副总评分权重各占40%、中层互评权重占20%、下属（本部门职工）评分权重占10%。

中层干部个人绩效测评指标包括工作质量、工作效率、工作知识、分析问题能力、独立工作能力、工作计划能力、规定执行能力、信息沟通能力、协作信任能力和人际关系能力四个指标。每个指标分值为10分，合计100分。

工作质量主要考核所完成工作的精确度、彻底性和可接受性，以及岗位职责的明确度和工作责任心的可接受度；工作效率主要考核某一特定时间段中按计划所完成工作任务，以及该项任务的可接受性程度和工作主动性、积极性程度；工作知识主要考核自己工作职能各组成部分的理解能力，对自己工作与其他领域工作之间联系的理解能力，有关某一特殊领域和技术方面知识水平，新知识的攫取能力以及完成本职工作的可接受程度；分析问题能力主要考核获取相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来，辨明事情的内在关系，并得出实用性解决办法的能力，以及在本职工作中的应用程度；独立工作能力主要考核的是完成本职工作时不需要监督和只需要很少监督的程度；工作计划能力考核的是进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算、制作日程安排表、制定和描绘工作程序的能力，以及计划履行的可接受程度；规定执行能力考核的是服从性，总体出勤率，主动执行公司各项规定的情况，以及维护公司利益和形象程度；信息沟通能力考核的是以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种想法的能力，倾听并清楚理解其他人观点的能力，以及保守信息秘密的能力；协作信任能力主要考核在完成任务和同事认可方面的可信任程度，以及工作协作精神、工作态度和敬业程度；人际关系能力主要考核与组织各层次的人进行有效联系的能力，对其他人需要的敏感性程度。

中层干部个人考核得分=部门团队考核得分×80%+中层干部个人考核测评×20%

(2)普通员工考核测评

普通员工测评主要从解决实际问题能力，协调沟通能力，计划和执行能力，学习发展能力等方面。测评分值权重为总经理评分权重占20%、分管副总评分权重占30%、本部门负责人评分权重占40%、本部门职工评分权重占10%。

普通员工考核测评主要从工作态度、工作能力和日常行为三个维度来进行。其中，工作态度又包括责任心、勤勉性和爱岗敬业三个指标；工作能力包括专业知识、判断能力和学习能力三个指标；日常行为包括工作成效、工作质量、工作效率和执行力四个指标。每个指标对应分值为10分，合计100分。

普通员工考核得分=部门团队考核得分×60%+普通员工考核测评×40%

考核结果应用

（一）薪资发放

考核统计分数可作为考核领导小组给予部门及个人年度考核分数的决策基础依据，考核领导小组召开年终考核专题会议，研究确定部门（员工）的最终考核得分。中层干部和普通员工均按照核定工资的20%作为年终考核奖基数。

中层干部考核奖=考核奖基数×中层干部个人考核得分/100

普通员工考核奖=考核奖基数×普通员工考核得分/100

（二）员工评优

考核结果与评优评先和岗位晋级相挂钩，考核得分在95分以上的，在满足条件的情况下可优先评优评先和岗位晋级。

（三）员工惩处

主要针对在考评期内，发生贪污受贿等严重违纪、违法行为，重大责任事故，发生越级上访、突发事件等特殊情况未及时向分管领导请示汇报、未采取适当措施，导致发生严重影响公司利益和公司形象事件，实行年终奖一票否决制。

对国有企业薪酬绩效管理的建议

（一）制定科学合理的绩效考核指标

对人员的绩效考核是否成功，主要由绩效考核指标是否科学合理来决定的。因此，在对人员进行绩效考核过程中，绩效考核指标必须要有针对性，不能一成不变，必须要切实依据每个岗位的实际情况、每个工作的具体内容和要求，制定与之相符的绩效考核指标，从而客观公正的评判每个员工真实的工作能力和业务水平。基于此，国有企业结合企业每个岗位、每项工作的具体情况以及人员所在岗位和履职情况来设定相应的考核指标及其所占比重，并确定其具体的绩效考核内容。通过对人员在工作效率、管理效果、组织能力、决策能力等方面的具体表现，结合对应的绩效奖励机制，对其实施相应的奖惩措施，彻底改变“人浮于事”和抱着“铁饭碗”不认真履职的现象，实现人人“在其位谋其职”局面，督促员工在认真履职的过程中，将各项工作落到实处和每个细节当中，切实提高办事效率和处理能力，有效改善工作态度。

（二）重视绩效考核结果的反馈与运用

绩效考核的实施过程就是对被考核人员的工作状况、能力水平等进行客观公正的评估过程，评估内容和评估过程中是比较容易实施的，相对难的是如何将绩效考核的结果和反馈信息有效运用到人力资源管理当中。通过绩效考核评估结果，企业根据岗位职责具体情况设定考评内容和考评标准，工作人员可以清楚知道在日常工作中自己能力水平与企业所设定的考评内容和考评标准之间差距，以及工作中存在的问题和表现的不足。针对这些问题，企业工作人员可实施有针对性的改进措施，以提高自身的能力和水平，强化自身优势与长处的发挥。将绩效考核结果与员工的工资待遇、职务晋升、绩效奖惩以及教育培训形成有机联系，可以更好地发挥绩效考核的激励作用，有效提升员工的业务能力和工作效率。

总结

企业管理的工作重心要放在对人的管理上，人力资源管理在企业管理中应该放在所有工作的首位，只有加强企业人力资源管理，并对人力资源管理不断进行完善和改革，才能提高企业整体的经济效益，才能够把知识资源，信息资源，以及技术资源进行系统全面的整合，使企业在竞争激烈的市场条件下立于不败之地，使企业的整体实力不断提高。