医药企业全面预算管理的困境及对策研究

2021-11-28刘风亮国药控股内蒙古有限公司

品牌研究 2021年21期

文/刘风亮（国药控股内蒙古有限公司）

引言：

近年来，随着零加成、分级诊疗、两票制、带量采购、国家谈判等医改政策的密集出台，以及受新冠疫情的影响，给医药行业和市场带来了巨大的影响，医药行业集中度提高而毛利率下降成为必然趋势。医药企业在当前环境中想要实现长足发展，需要利用全面预算管理等先进的管理手段，提高企业管理水平、优化资源配置，助力企业实现长足发展的战略目标。企业在实施全面预算管理的过程中，不仅要合理匹配企业资金，更重要的是根据医药企业业务实际情况，对管理流程进行梳理，提高信息的及时性与准确性，以企业长期发展战略为导向，建立有序的内部管理体系。科学的全面预算管理，将助力医药企业实现高质量、持续性发展，使医药企业在激烈的市场竞争中，拥有高水平核心竞争力，占有市场一席之地。

一、医药企业实施全面预算管理的重要作用

在“健康中国”大背景下，随这一过程中，预算的监督与控制能够有效地提升企业经营效益，降低日常经营风险，提高企业总体运营效率。此外，全面预算管理在将各业务环节衔接在一起的同时，在企业各部门之间建立了沟通渠道。只有各部门加强沟通协作，才能够确保部门预算目标与企业目标不偏离，由此实现全面预算管理，促使企业各业务板块与各种资源高度匹配，提升企业经营管理的协调性。

二、医药企业实施全面预算管理面临的困境

（一）预算未以市场或战略为导向

财务部门是医药企业负责编制全面预算管理的核心部门。由于财务部门主要的职责是日常的存货、往来、费用等账务核算、资金收付等具体的账务性工作，因此在预算编制方面，从财务工作角度出发，难以站在企业战略高度对预算管理工作进行统筹规划。在实际工作中，财务部门普遍存在对公司整体战略理解不到位的情况。财务预算应该着近年零加成、药占比、分级诊疗、两票制、带量采购、国家谈判等一系列医改政策的密集出台，药品市场份额快速向“头部”企业聚集，市场竞争更加激烈，毛利率大幅下降，加之2020年以来新冠疫情的影响叠加，大部分医药企业承受着更大的经营压力，为了企业更好的生存和发展，推行全面预算管理势在必行。全面预算管理是一项适合现代化企业应用的综合性管理手段，全面覆盖企业经营环节，需要企业各部门参与，从而协调企业各项经营活动。

全面预算管理，应从企业战略目标出发细化企业经营计划，因此具有强大的规划职能。企业可将总体目标分解为各部门的具体工作计划及任务，落实责任人及执行单位，为企业设定具体的奋斗目标，最大化地助力企业实现战略目标。与此同时，全面预算管理具有强大的监督与控制职能，依照预算目标的要求，统筹规划各项资源的分配，以确保企业资源配置达到最优状态。建立在年度经营预算基础之上，而经营计划大多由运营管理部门负责，业务部门参与较少。加之预算编制人员的局限，编制过程无法以市场或战略作为导向，仅仅考虑了预算编制原则。这种情况下，预算的规划职能被削弱，从管理的角度来看，预算不再具有协调企业各项经营活动的作用。例如，仅考虑应收增幅低于收入增幅、费用增幅低于利润增幅等，而不考虑企业所属的市场环境变化或具体的战略目标，这将导致预算管理成为数字逻辑游戏。

（二）预算编制程序不够完善

全面预算编制应覆盖企业所有的业务部门以及职能部门，主要包括经营预算、财务预算以及资本预算三方面的内容。其管理核心在于全面，因此任何环节出现问题，均会影响预算的整体效应。这就需要企业从战略规划出发，建立包含计划、编制、执行、控制、分析、考核等环节的预算系统，同时在编制过程中制定详细的计划，既要完成具体的编制时间安排、界定各部门上报资料的时间，同时要落实具体的责任部门及预算编制内容[1]。从目前的实际情况来看，企业并未制定具体的编制计划，导致预算编制程序无法有序实施。而预算一经制定便不易更改，程序上的问题最终会造成巨大的影响，使预算编制与实际出现较大的差异。

（三）预算执行监督力度不足

企业出现预算执行偏差较大的情况，很大原因是由于预算执行的监督力度不足。在预算执行过程中，全面预算管理应该通过动态化的管理、明确的责任分配，确保企业各部门落实预算工作，部门预算执行步调始终与企业保持一致。但医药企业对资金支出以及回笼的控制力不足，无法全面反映所有资金的使用情况。其表明企业缺乏动态的监控机制，无法根据月度或季度的预算执行情况及时对执行偏差进行有效分析，既不利于后续的年度预算执行，也不利于纠正偏差。

（四）预算考核评价覆盖不全

医药企业想要实现全面预算管理工作在企业内的推广，就必须保证预算考核及评价覆盖到企业全员。如果考核只关注某一部门、某一层级或某一类型的工作人员，那么预算工作的各项职能均难以发挥作用。例如，针对管理人员考核评价不到位，将不利于提升企业管理效率；针对财务人员考核评价不到位，将影响预算管理工作的科学性，造成预算与实际脱离等问题；针对资产管理人员考核评价不到位，将难以保证资产的保值增值，无法提高资产的使用效率。目前来看，医药企业的预算考核及评价工作，无法保证全员参与。多数情况下，考核评价的重点对象是营销部门的人员，主要目的在于落实各项营销任务。而针对落实预算目标、提升预算执行力等方面的考核，存在着较大的缺失，不利于企业的长期发展。

三、解决医药企业全面预算管理困境的具体对策

（一）通过科学的战略分析，制定预算目标

全面预算管理的实施，要助力实现企业中长期战略目标。需对企业战略目标进行科学的分解，从财务层面、客户层面，以及内部流程层面、学习与成长层面，进行客观的战略分析，从而制定以市场即战略为导向的预算目标。

在企业战略目标分解、完成战略分析的过程中，首先，要从财务层面考虑医药企业的实际情况。成本、利润、风险、资金、收入规模、资产利用率等，均是财务层面需要考量的主要内容。其次，要从客户层面分析战略目标。提供高质量的医药产品和服务，保持现有客户、提高客户满意度及忠诚度，是客户层面应当考虑的关键[2]。再次，要从内部流程层面考虑战略目标。企业战略目标不仅要着眼于提升运营管理能力，同时要定位在优化内部流程上。如：不断加强库存管理、降低运营成本、健全销售网络、优化售后流程等。最后，要从学习与成长层面，分析企业战略。既要关注激励措施，同时也要关注员工专业技能的提升。通过以上四个层面对企业战略的分析，能够清晰地关注各个维度的战略工作重点，从而以此为导向建立具体的预算目标。

在制定企业预算目标的过程中，要重点考虑三个方面，一是预算目标要完全服从于企业的战略目标。各部门将通过向预算目标的迈进，有效贯彻和落实企业战略目标；二是预算目标要与预算考核环节联系起来，从而发挥全面预算管理的监督与控制职能；三是预算目标要作为企业预算编制的基础，始终坚持预算目标，从而保证预算编制的合理性。

（二）制定细致的编制计划，完善编制程序

制定细致的编制计划、完善编制程序，为预算执行打好基础，同时也将保证各部门积极参与，实现预算对资源的统筹管理，保证管理流程的通畅。

一是要明确规定预算编制时间安排，以及具体的编制流程。首先由财务部门向各部门下达年度预算目标，拟定预算编制方案和说明，上报提交审核。在审核通过后，各部门按照预算编制方案，结合实际工作情况，编制并审议预算草案，提交至上级部门[3]。最后，财务部门汇总各部门预算编制草案，提交至上级进行审核批复，再反馈至各部门完成预算执行。

二是要明确医药企业的预算编制内容。经营预算内容包括销售收入、回款、各项成本支出的预算；财务预算是对企业内所有现金收支以及经营成果进行预算；资本预算是针对企业各项投资决策项目的预算。

三是要明确预算编制方法。企业要立足于实际情况，合理分析不同预算编制方法的影响，选择最佳方案。例如经营预算可选择固定预算法或增量预算法，需要结合未来业务发展情况的费用，又如营销费用可采用增量预算法。

（三）强化对预算执行的监督，建立反馈机制

医药企业要建立多层级的预算监督与反馈机制，强化过程性、动态性的监督，确保预算监督充分贴合业务发展实际情况，及时提供实时偏差预警，降低执行偏差概率。

一是要强调责任主体的自控，以执行部门作为预算监督的主体，自控为主。同时财务部门对执行情况进行审核监督。此外还要配合审计部门的独立监控。二是要加强预算反馈机制[4]。一旦出现重大事项，要及时进行预警，督促相关部门采取应对措施，适时调整及纠偏。三是要通过实际结果和预算结果的对比，强化预算分析流程。分析预算目标的完成程度，评估有利的达成差异及不利的达成差异，不仅要关注差异的大小，更重要的是要关注差异的频繁程度以及变化趋势，并将分析结果反馈至管理层以及各执行部门，有效协调各部门关系，行使预算监管职责，同时通过拓宽信息反馈渠道，进一步强化对预算执行的监管。

（四）考评所有预算执行主体，验收预算成果

预算考评要起到培养员工参与预算管理积极性的作用，通过全面、高效的考评，确保预算管理工作的全面覆盖、顺利运行。一是要扩大预算考评范围，确保预算考评覆盖所有预算执行主体，能够验收具体的预算执行成果。二是要明确具体的考核部门、流程以及方法。预算考核负责部门应为预算管理部门或财务部门，各部门均应配合协助完成考评。考评过程要清晰、合理，同时考核要公正、透明。三是要明确各预算执行主体的责任范围，确定具体的预算差异负责部门或责任人。四是要将考评结果与奖惩制度有效衔接，建立激励与约束相统一的考评机制，将企业战略转化为具体的绩效指标和工作行为。