人工成本“双轮”驱动管控模式的若干思考

2021-11-27陈晓瑞

魅力中国 2021年15期

陈晓瑞

（中国石油四川销售分公司，四川成都 610016）

一、人工成本分析的理论基础

人工成本是企业在生产经营和提供劳务过程中使用劳动力发生的各项直接和间接费用的和，是企业成本的重要组成部分，同时也直接影响着企业的经济效益和市场竞争力。本文基于人工成本投入产出理论，采取投入产出数学模型与运筹学将结合的基本方式，建立企业内部营运数据和生产成本相关联的分析方法，实现成本管理和成本分析系统化。人工成本投入产出水平的研究对企业来说，有利于多角度反映企业人工成本真实水平，为企业人工成本管控提供决策依据，从而有针对性地改进和加强人工成本管理，提高人工成本的投入产出效益。

二、人工成本现状和未来趋势分析的指导意义

（一）低成本战略是大势所趋

随着我国经济加快融入世界经济大循环，国家对石油石化行业的保护政策逐步弱化乃至取消，与外国石油大公司间的市场争夺日趋激烈。在保证质量的前提下，市场竞争往往以价格决胜负，而油品的价格总是受生产成本制约的，从这个意义说，市场竞争就是成本的较量。企业实施低成本发展战略是明智的也是必须的选择，即要千方百计降低成本，从而谋求更高的经济效益，以提升企业竞争力。

（二）降本增效大有可为

人工成本过高并且刚性化是公司当前成本结构中存在的突出问题，有效控制人工成本已经成为关系企业目前生存和长远发展的要务、急务。从另一角度看，差距意味着潜力，加强对人工成本的管理和控制大有文章可做。人工成本具有两重性，既是固定成本，又是可变成本。一方面，在一定时期内，人工费用的项目和提取比例是固定的，不可控制的；但是，通过管理创新、机制创新，又是可以变动和控制的。

（三）成本管控应提升到战略地位

人工成本管控是关系企业在多方位的成品油销售市场竞争中能否拓展生存空间的大问题，是社会主义市场经济发展的必然要求和建立现代企业制度的客观需要。同时还关系人才资源开发，关系企业经济效益提高，关系对活劳动进行科学投放、效能监测的重要手段。以新的理念做好人工成本管理工作，既是一个重要的理论问题，又是一个可以操作的实践问题。

三、实现人工成本科学管控的对策措施

人工成本受销售总量、员工总量等因素的影响制约，应采取销售总量和员工总量“双轮”驱动发展模式，强化体制管理，实现销售总量稳步提高、员工总量逐步降低和人工成本适度平稳增长的“三赢”局面。

（一）提高油品销量

销量与人工成本不是冲突对立面，要实现吨油人工成本有质量增长，实行目标管理、努力提升销量是根本途径。一是在追求销售规模与发展速度的同时，通过布局优化、结构调整，着力提升核心竞争能力；二是突出零售增量、零售比例和高附加值产品销量，着力提升市场盈利能力；三是通过管理提升、存量改造等途径，充分挖掘现有经营网络潜力，着力提升单站日销量、人均零售量和人均劳效指标。坚持以市场为导向、以客户为中心、以零售为核心，科学营销、突出创效，实现销售业务平稳较快增长。有了企业销量的大幅度提高，吨油人工成本的分母大了，相应的人工成本分子所占比例相应就小了。

（二）控制人工成本总量

以控员为中心，控制人工成本总量，是人工成本科学管控的重要手段。要加强对工资总额的控制，强化工资总额使用进度控制体系。将人工成本控制指标纳入二级公司班子绩效考核内容，追究人工成本失控单位领导人的责任。更新用人观念，创新用工机制，科学控制用工总量。实施以“定员、定时、定薪”为主要内容“三定”用人管理模式，理清岗位职责界限和工作量，确定工作标准和效率目标，按效益指标与员工总量匹配的原则核定人员编制，以生产效益控人员、控成本，实现良性循环。淘汰冗员，堵塞漏洞，合理定岗定编，加强用人管理，节约活劳动，最大限度地降低人力资源的无效损耗，杜绝人工成本的不合理投入和无效益增长。

（三）提升员工素质

提升人员素质，调动能动作用，是降低人工成本的核心措施。人工成本的降低固然需要尽量减少人员的数量，但提升员工的素质，增大知识型、技能型人员的比例，把企业办成学习型组织，使员工素质与岗位职能相匹配，提高工作效率，才是治本之举。人员素质的提高是指综合素质的提高，主要是两个方面：一是思想素质的提高。培养员工具有社会主义精神文明水准，与时代相称的价值理念，诚信为本的道德操守，健全的法制观念，执着的敬业精神等。二是业务素质的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能。

（四）强化管理机制

强化成本管理，规范开支项目，是降低人工成本的制度保证。加强对人工成本的管理，一是严格控制开支科目。科目要做到公开化、规范化、法制化，严禁乱立名目，挤占人工成本。二是严格控制开支标准。标准要细化，严格执行国家政策规定的定额标准。三是严格控制项目之间的合理比率。建立人工成本分析与控制体系，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系，加强企业间对标，使人工成本相关比率指标始终保持在有竞争力的水平之上；同时，调整好工资奖金、职工福利费用、职工教育经费、社会保险费用等大额项目之间的比例协调，不仅能帮助提高人工成本的投入产出比，而且有利于企业开发人力资源和长远发展，把企业导入良性循环的轨道。

四、人工成本管控过程中可能出现的矛盾及如何规避

构建销售总量和员工总量“双轮”驱动的人工成本增长模式并非易事，原因在于人工成本的控制是一个投入和收益的过程，不是简单地压缩用工及费用。

（一）为节约人工成本而单纯减员

通过简单的劳动合同到期即解除或不再续签劳动合同、借业务外包之机将员工“一包了之”或打提前退休、离岗歇业的“擦边球”等方式减员，来保证在岗员工的薪酬福利，容易导致员工不满情绪滋生，造成培训成本损失，容易陷入用人危机，甚至有可能产生用工法律风险，从企业的长远发展看是不利的。通过区域公司“单体化”、油库“大班制”、优化精简片区、加油岗位外包、弹性排班和自助加油等创新性机构和用工模式的改革措施，提升机构运行效率，稳步推进科学减员，才是积极稳妥的管控方式。

（二）为节约人工成本降薪

如刻意压低薪酬收入和劳动力成本，或社会保险和公积金等人工成本附加项脱离个人实际收入，执行最低基数标准和缴存比例，与市场均衡水平存在一定差距。尽管偏低的劳动力价格能刺激短期效益增长，但以牺牲职工收入和福利为代价取得的价格优势，是难以承担实现企业可持续发展重任的，无法实现发展的平衡性、协调性和可持续性。