苏州中小型民营企业发展问题及应对对策

毛建民

（苏州健雄职业技术学院,江苏 苏州 215411）

1 研究背景

就苏州而言，民营经济已成为苏州经济发展的主要推动力量，是苏州创新发展的生力军，其发展水平决定着苏州市经济发展质量和可持续发展能力，并逐渐显现出三大主要趋势：第一，苏州民营经济规模不断扩大；第二，苏州民营企业市场影响力提高；第三，民间投资结构逐步优化。尽管如此，苏州民营企业在数量上和经济总量的占比上依然是以中小规模的发展中企业为主，而很多发展中民营企业在发展到一定规模后，随着人数、产量的增加，工作总量更是数倍地增长，原有的依靠创始人或领导者强人式管理的方式对企业新的经营状况愈发显得力不从心，使得企业增长缓慢，经营成本上升，盈利能力下降，人心涣散，资金链紧绷……诸多因素使得企业在经营管理中逐渐显现出明显的局限性，陷入了成长困境。因此，为聚焦研究对象，便于提炼出对某一类企业具有参考价值的研究论点，本文中“苏州发展中民营企业”（以下简称“苏州民企”）特指大苏州地区已经度过创业期进入成长期的民营资本投资运营的生产制造型企业，其规模在50～500人，产值在2 000万～2亿元范围。

经过为期两个月的调查研究，借助政府报告、学术期刊、专业网站等多种渠道查询文献资料，同时结合课题组对筛选企业的问卷调查、访谈、参加企业管理会议和深入企业经营现场观察等多种方式，对苏州民企的现状和困境有了较为详细深入的了解。

2 苏州民企的生存现状调查

2.1 企业起源及治理结构

调查显示，苏州民企的起步形式大部分不外乎以下4种：（1）从个体户起家，逐渐积累发展起来；（2）直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；（3）朋友、同事参股合资开办的合伙企业；（4）国营或集体企业通过买断转型的企业。受传统儒家文化的影响，我国大多数民企在某个阶段迷恋过家族治理方式。儒家文化之下的家族文化使中国人对家族以外的人员往往缺乏信任，而家族内的血缘或亲缘纽带能够使得成员牢牢抱团，不计得失地一起拼命工作；从家族网络中融资也较为便利，融资成本低廉；家族成员间协调成本也相对较低，即使发生矛盾冲突，通过家族内关系也便于协调通融。

2.2 企业经营环境

通过对选定民企高管或领导者进行访谈，并查阅了相关资料，总结出来民企的经营环境状况主要表现为以下几点：

（1）司法透明度不足：民企在与国企、银行及政府的诉讼中常处于弱势地位。

（2）缺少安全感：民营企业领导者通过企业的经营积累了财富，一旦迈入富人阶层，对财产的安全需求便急剧上升。

（3）政策变动频繁：近年来，我国政府在外贸、环保、金融、货币、税收、社保、劳动合同等方面相继出现了高频率的政策调控，同时也对产业结构做了相当大的调整，扶持新兴行业快速发展。

（4）汇率影响：汇率的波动对包括苏州在内的沿海地区与进出口相关企业的生产成本与出口影响巨大，从历史数据来看，人民币对国际货币的汇率波动曲线与中国进出口波动高度吻合。

（5）内需提振，投资放缓：中国经济增长的根本动力是内需，而消费是其中的主动力，中国消费趋势指数总体呈上升趋势，近几年持续保持高位。

（6）产业结构调整：供给侧改革中产业结构调整是首要措施，对传统行业优化结构，出清过剩，技术和管理升级，粗放、低附加值、盈利能力差的发展中民企在逐步被淘汰。

2.3 企业经营成本

相关资料显示，自2018年初以来，中下游行业中国企与民企经营成本分化越发明显，国有企业总体经营成本较为稳定，而民企整体成本压力显著增加，尤其是人工及融资成本大幅上涨。

2.3.1 土地成本

苏州市工业用地土地成本从2007年至今一直比较平稳，其中2018年大苏州平均工业用地出让价格为381元/m2，仅次于南京的530元/m2、无锡的483元/m2和常州的441元/m2，在全省排在第四位（数据来源于中商产业研究院数据库），这相对于苏州的经济地位而言是偏低的。

2.3.2 人力成本

据统计，2018年苏州市全市在岗职工平均工资7 844元/月，大苏州市最低工资标准均执行江苏省一类地区月最低工资标准2 020元/月（数据来源于苏州市社会保险基金管理中心官网，2019-07-01）。而企业实际人工成本还包括职工社保、福利、教育、劳保、住房和其他人工成本费用等7大项。另外，还有隐性成本如试用期限、无固定期限合同、劳动风险及赔偿、劳动纠纷仲裁诉讼、辞退员工的补偿等。总体而言，企业人工成本与员工工资比例平均达到1.7 ∶1。

2.3.3 税务成本

根据国际货币基金组织（IMF）公布的数据，中国宏观税负（即税收收入总额占GDP的比重）1998年还不到10%，2011年为19.4%，到2015年为29.1%，虽然还低于世界平均值38.8%，但仍使得民众和企业对税负过重感受十分明显。根据世界银行世界发展指标中的“总税率”（指企业的税费和强制缴费占商业利润的比例）指标来衡量，2015年我国企业总税率为67.8%，在G20国家中仅低于阿根廷、巴西。但近两年，我国政府出台了一系列针对企业的减税降费政策[1]。

2.3.4 物流成本

我国社会物流总费用占国内生产总值（GDP）的比率在2012—2017年从18%下降到14.6%，显然我国在物流的降本增效工作中取得不错的成绩。对于苏州民企来说，生产制造型企业物流成本占比最高，同时因为产品不同使得各企业物流成本占生产成本的比例差异很大。在本次调查中，一般民企物流成本在生产成本中的占比平均在30%～40%，而在西方发达国家此项数据为10%～15%，高昂的物流成本严重削弱了企业的市场竞争力。

2.4 企业经营管理困境

民营企业的发展一般分为初创期、成长期和成熟期。在初创期人员少，业务少，分工简单，靠一两个人凭着丰富的经验、丰沛的精力以及高昂的创业激情就可以把企业管理得井井有条，可以称之为“人治”。不少民企创业时靠家族、朋友、同学等起家，因此维持企业运转便常常靠人缘、情面和信任，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信，员工训练靠师傅带徒弟，此时的企业由于员工少，部门少，无须健全的制度与流程，执行主要依靠领导推动，领导强势工作效率就高，反之，领导弱势或领导不在公司时，效率就低[2]。随着企业规模逐步扩大，员工人数增加，工作体量激增，管理协调要求越来越高。此时依靠原有个别强人驾驭企业日常运营便逐渐显得力不从心，企业经营效率明显降低。这将逐步造成4个方面的矛盾：（1）企业经营规模的扩大与领导者个人管理能力跟不上的矛盾；（2）企业成本控制需求与作坊式粗放管理的矛盾；（3）市场竞争压力增加与企业经营效率低下的矛盾；（4）企业持续发展需求与盈利要素脆弱的矛盾。长此以往，企业会逐渐显现出各种“病症”。经过走访苏州数十家民企，现梳理出企业6项主要经营管理痛点：（1）员工工作缺乏目标和动力；（2）公司内部协调不顺畅；（3）员工工作效率低下；（4）领导者什么都不敢放手；（5）企业盈利能力难以持续；（6）企业经营成本难以控制

3 苏州民企经营管理困境应对策略

民企经营管理痛点的根源就在于，处于发展期的民企依然依靠创业期的“人治”模式来管理企业。现对解决苏州经济发展中民企经营管理困境提出应对建议：完成从“人治”向“法治”的转化，即在企业建立一套现代企业基础管理体系，通过制度来管理来替代强人管理。

3.1 民企现代企业基础管理体系内容

所谓现代企业制度，是指以市场经济为基础，以企业法人制度为主体，以公司制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。本文提出的现代企业基础管理体系的思想便是来源于管理学中的现代企业制度，主要包含基础层、核心层、深化层3个层面16个模块，全面建立后将为发展中的民营企业和员工带来有效的转变（如图1所示）。

图1 现代企业基础管理体系结构及价值

3.2 民企现代企业基础管理体系内部逻辑

现代企业基础管理体系16个模块内容中，整体是由事前、事中、事后全过程管理的内部逻辑贯穿其中，即事前企业需明白应该让谁做什么，事中知晓应该怎么做，事后应该清楚谁做得怎么样，并如何对待（如图2）。

图2 现代企业基础管理体系内部逻辑关系

3.3 民企现代企业基础管理体系特点及功能

“人治”模式下的企业管理是经验性、随意性、主观性、依赖性、局部性、暂时性、低效性的，因为人是情感性的，更何况把企业发展集中于一两个人身上。而“法治”模式下的企业管理具有“人治”所不具备的特点，包括原则性、定量性、全局性、团队性、可持续性、公平性、公开性、稳定性、科学性、高效性。民营企业完成从“人治”向“法治”的转化后，现代企业基础管理体系对民企形成下列管理功能：

（1）明确方向，塑造文化：建立企业战略意识，梳理企业战略方案；帮助企业认清现有文化，依据企业战略、行业特征和历史发展，沉淀及传承企业优秀基因，构建企业文化。

（2）清晰组织架构：根据企业具备的资源（人、财、物、技术、客户等）、商业模式、业务特征和运营流程划分企业职能，优化企业业务运营流程，改善企业资源配置，降低企业内耗，提高资源利用效率。

（3）划清工作边界：在组织架构下，明确部门及岗位职能划分，清晰部门及岗位工作边界，消除工作遗漏和工作重叠，减少无效沟通，明确工作权利和工作责任，提升工作效率，为企业管理打下最重要的基础。

（4）体现工作效果：提炼岗位关键绩效指标，指明员工工作方向，鞭策员工朝既定的方向奋力工作，定量化衡量部门及员工工作成果和工作价值，筛选出优秀和一般员工，发现员工在素质、技能等方面存在的不足之处，提升人力资源使用效率。

（5）打造激励体系：构建“干多比干少好，干好比干坏好”的薪酬激励体系，打破大锅饭，打破协议薪酬、随意薪酬的混乱格局，激励和鞭策员工向企业期望的方向努力，并因此得到公平的利益，形成价值与利益对等的真正的公平体系。

（6）做事有规范（制度）：在企业内画上红线，让员工知道自己的活动范围和工作方式，超过红线就会被惩罚，以此来规范员工行为，培养其按制度做事的习惯，塑造敬畏制度的文化。

（7）完成有先后（流程）：在企业内装上工作的“流水线”，让员工知道做事的先后顺序，即使把事情做完了，但顺序错了也同样会被惩罚。

（8）工作有依据：企业内工作不相信口头信息，应该做什么、做过什么、应该谁做、做得怎么样都应该留下痕迹和依据，可以保存，可以奖惩，可以查阅，可以共享，让企业和员工得到提高，并能大量减少推诿扯皮。

（9）解放管理层：管理体系在企业内装上一堵“防火墙”，让原有的（“人治”时沟通协调人际关系、处理突发性事件）70%～80%的问题不发生或者自我解决，从而解放管理层去解决企业更重要、非常规、别人难以替代的工作。

（10）装上“看不见的手”：领导者在不在公司不重要，管理体系给领导者装上了“看不见的手”，即使远在千里也可随时知晓企业详细运转情况，并加以把控。

（11）企业自行运转：制度、流程、标准和计划让企业变成一部自动运转的机器，每个人、每个部门各司其职，相互配合，这边输进资金、物资、人力，那边输出产品和利润。

4 结语

苏州民企在进入发展期以后，很多企业都陷入了企业内部管理困境的共同局面，原有“人治”下的工作习惯、人情维系、企业文化、家族等特权阶层的阻碍等成为导致企业难以推进制度化管理的诸多要素。企业主虽有心用制度管理企业，但在实施的过程中，往往是头疼医头脚疼医脚，出台的制度分散、凌乱、缺失、空洞，甚至相互矛盾，缺乏可以落地的实操性，制度推行反而增加了大量的协调工作，使得流程运转不畅。长此以往，企业便归罪于制度管理增加了内耗，降低了企业运营效率，出台的制度无法实施便逐渐成为一纸空文。

民营企业想要实现从“人治”向“法治”的华丽转身，较为高效的方式就是借助外力，聘请外部专业的咨询机构，深入企业做专项的管理咨询诊断，依据企业主营业务所处行业的特点、企业发展的历史沿革和当前的具体问题，系统性地由上至下、由整体到局部有针对性地制定企业基础管理体系。上文提出的现代企业基础管理体系是对发展中民营企业当前经营管理困境的一种解决方案，以期为苏州民企提供有价值的参考。