浅谈长输管道施工分包商管理

姜国强 尤立宝 张悠然

（中石化江汉油建工程有限公司，湖北 潜江 433123）

引言

我国的长输管道EPC管理已经成为重要的长输管道工程建设管理模式，建设的内部组织管理模式决定着建设项目能够按时完成施工并且保证质量。施工的分包商和其他施工主体之间构成一个联系系统，如果系统内部存在孤立和片面理解会导致交流困难以及管理的表面化。在管理和设计中，从系统的角度来看，需要在整个组织体系中找到核心，提高管理的预测能力，从根本上解决矛盾以及避免产生其他矛盾的倾向。成功的建设公司管理成绩离不开系统的高效分包管理，决定分包管理品质的关键因素是分包管理的具体细节，近年来这方面的研究不断增加。

一、存在的问题

（一）概述

作为一家拥有独立资质的长输管道建设企业，单靠在国内外市场的竞争是不够的。对于社会上很多劳动者和专业施工团队，公司积极承担适应目前情况所需的工程承包工作，减轻施工企业的负担，适应施工过程中劳动力变动的需要。但是多年来，由于对企业分包管理的重视不够，分包作为一个利益共同体存在，带来的效果却不如预期。

众所周知，EPC工程的总承包是指总承包公司按照合同进行项目设计、采购、施工及调整服务，对质量、安全和施工承担全部责任。在长输管道建设工程中，项目建设和管道安全运行密切相关。项目建成批准后，总承包商将快速完成高质量的不合格修正，它是项目管理的主要任务之一[1]。在保证管道安全运行的同时，对不良品进行修正不仅代表了EPC 总承包商的形象，还代表了EPC 总承包商的管理水平。

（二）原因

国内石油气长输管道工程建设实行建设管理分离，建设管理权限和调度运营管理权限分离，以两个以上不同单位完成。作为运营管理机关，根据安全运营的要求，提出保证期间内存在的大小问题。由于监管分离制长期实行过程中支撑体系不完善，原来期望的正常运行存在问题。如果在项目建设阶段分包商与当地政府签订协议，项目移交给经营单位后项目单位尚未与当地政府签订协议，上述协议不能直接使用。这样就导致了经营管理、项目保修期起止时间不符合、项目整改、范围不明确等一系列问题。

由于对能源需求增加，而能源分布不均匀，就需要大量的长输管道项目来进行大跨度的能源运输，由于项目要求高，同时工程量巨大，参加的建设企业也比较多。在这种情况下，设计单位的设计周期短，缺乏新材料设计和高压管道设计经验，难免会导致考虑不全和缺陷。另外，由于对材料的要求很高，材料的多样性很高，所以在采购材料的时候一不小心就会出现次品[2]。另外，管道的主要设备供应商数量有限，由于项目多，厂家的售后服务人员无法及时解决设备问题，最终将问题带入了成品。

二、理清管理思路

（一）制度建设

公司重视制度建设，调整承包管理机构，明确承包管理责任部门和职责，结合公司管理实际，制定承包管理方法和管理程序，确定制度化的分包管理，不断优化管理过程与管理标准[3]。

（二）严格检查

公司根据相关文件和公司业务发展的要求，精心组织分包商的市场准入许可业务，通过严格控制分包商的资质材料，规范化、严格推进分包商的准入许可业务。

（三）团队合作

在公司的管理水平上，发挥了自己的优势，积极引进工程建设所需的专业承包和总施工队伍，进一步加强了公司的承包队伍。同时要注意分包商的社会评价，选择综合实力强并且可靠的团队作为分包商。

（四）精心策划

在管道局企业的准备中，要有着把项目做好做成高质量项目的基本想法，进行公司管理、评价、培训、支持。积极发展战略合作伙伴，不断提高供应商管理水平和团队素质，通过稳定发展、适当吸收潜在供应商、通过培训及时淘汰不合格供应商，鼓励供应商努力工作和实践，并通过评估和考察来提高技能[4]。

三、分包管理策略

（一）制度建立完善

公司根据承包项目的种类和特点，在管理局的承包管理方法的基础上，根据公司的实际需求，组织了公司的承包管理方法和配套管理程序。正式公布了承包商的管理方法和管理程序，进一步明确了承包商的准入许可、年度审查、招标的实施阶段和要求，明确了承包商和公司、项目的所有者和监理人的关系[5]。规范承包人的管理行为，明确管理职责，科学有序开展各项工作，以优质、及时、安全、环保完成合同为目标，为各项建设工程提供必要的制度保障和基础。

（二）做好承包商准入许可

承包商的选择和参与非常重要。选择的承包商只有具备相应的资质和业务能力，才能在经济可行的条件下安全、优质、高效地开展项目。公司需要根据有关文件的规定和业务发展的要求，组织委托方进入市场。为了准入工作的规范和顺利进行，要对分包商的资质审查资料进行彻底核对。

市场准入范围与个别承包商承担的项目存在差异，项目结算和审查存在障碍，承包方向公司提出了增资要求。为了解决这一项有问题，选定承包商时，公司每月收集一次新的承包商信息，向职能部门的供给能力部门提交审查，让职能部门了解承包商的情况，并为此进行年度承包商的评价。通过实施优胜劣败，持续改善分包管理措施，实现了承包人和企业实现了良性互动、互利共荣[6]。

（三）专业合作伙伴介绍

公司针对现有承包商的现状，加强承包商的资源和能力的来源管理，逐步建立和改善承包商的数据库，促进各类专业承包商的资源平衡，选择资源储备充足项目经验多的专业承包商。同时，在项目过程中，公司不断加强承包商管理、承包商流程控制、承包商信息推广业务，实现承包商资源共享。

（四）确保企业投标工作规范化

经仔细审查，公司组建了技术部、业务部等多个专业部门，编制了分包商名单，并参与了分包项目的立标和评分过程。此外，在项目承包投标过程中确定中标者后，还将派遣中标部门进行尽职调查，审查资源、资质、经营状况，杜绝资质伪造[7]。

（五）全面组织供应商评估和培训

公司对承包商的管理评价已经常态化，制度化。各项目部每月向公司报告该承包商的资源投入、工程状况和合作情况。项目结束后，事业部综合评价该分包单位，并向公司报告。为了有效提高承包商的水平，公司通过培训，让承包商熟悉管线局及其下级机关的相关管理制度和承包管理方法，并按照事实组织承包管理培训班。研究准入制度和投标管理，明确总承包管理模式下承包商的责任和义务。通过风险应对和品质、安全管理经验的共享、观察等活动，提高承包商的执行任务能力、组织能力、协调和沟通的综合能力。

（六）施工人员要求

首先，工作人员应该明确工作内容，分包商的项目经理和班组长需要对现场施工人员提出了全面的要求。需要施工人员具备较强的专业知识，更好地执行分包管理任务，确保工程质量、安全、进度等方面的管理，应该事先制定合理的施工计划，并且公司进行内部审查。为此，施工人员在施工前必须认真核对图纸，积极阅读相关资料，充分考虑施工过程中会遇到的各种地质气候条件，咨询相关专家，学习相关施工技术，了解当地风俗习惯。与有关部门密切合作，制定建设计划。施工计划必须在实施前进行讨论和审查，工程结束后，必须根据施工情况客观总结。

其次，为了实现有效的分包施工管理，现场协调能力尤为重要，在实际施工中，主要任务是协调分包商、项目部、监理、地方政府的要求，需要多方合作以确保工作顺利进行。在实际工作中，承包人必须执行一定的任务并有自己的施工管理方法，现场施工管理人员要充分考虑项目部的调度调整、施工规范的监管要求以及当地对工作的阻力，优化管理流程并与承包商充分沟通，提供好的建议和意见，利用承包商成熟的施工经验，共同制定合理的施工方案。对因不遵守管理规定而影响施工质量和进度的事故，从严处分。

最后，让施工人员规范现场实际工作，现场所有施工人员都熟悉合同，严格遵守安全质量标准，并指导承包方完成项目。每天记录承包人的施工场所、内容、上班、设施数量、完成情况。协助承包商进行日常现场安全检查，排除安全隐患，对安全不合格项目进行实况记录，监督改善。做好施工内容的日常形象维护，尤其是施工管理关键点，应留下详细的图像资料，合同开始前，组织相关人员对施工内容进行现场实物测量并保存数据.

（七）具体施工分包要求

1.资质

专职员工对进入现场的承包商和设备的资质进行审查，要求承包商改善现场的安全防范措施，在施工开始前满足所有要求。在施工期间，定期检查特殊作业设备和人员的资质，对特殊作业人员进行职务上的认证。

2.分包商的安全控制

施工期间实行工作许可证制度，分包商必须在每次施工前取得工作许可证，在工作完成或截止日期到达时取消旧的工作许可证，并必须重新签发工作许可证。对于风险高的建筑作业，必须单独发行作业许可证。安全管理由单位专职安全经理和现场施工人员分包商负责，让承包商贯彻安全对策，对承包商现场进行不定期检查，发现安全问题后，直接发出改善通知，要求限期内完成改善。同时，承包商必须在工地上完成相应的特区安全视觉标语，提醒安全施工。

3.分包商的技术和质量控制

在开始每个过程之前给出技术解释。在技术规范中，详细规定了施工规范的要求，分包商严格要求按照图纸施工，检查施工状态，记录数据。检查时必须有分包商现场所有施工人员在场，参与供述的人员必须在现场调查情况是上签字。施工期间，不遵守管理或违反规范的，将被要求在规定时间内返工并处以罚款。

分包商和现场施工人员的素质由单位和项目部的专人不定期检查[8]。对不符合项提交更正建议，并首先选择口头通知限时检查并接受更正。验收不合格时，由单位和项目部发出不合格品整改通知书，整改完成后，由单位和项目部对不合格品进行检查，并追究主要责任。

4.协调管理

根据工程要求，承包人和建筑商每周制定具体的施工计划。建设计划不仅要总结上周的完成情况，还要明确本周的具体任务。严格要求分包商按照施工计划施工，出现延期时，组织相关人员分析工期延迟情况，提出切实可行的施工方案，加快工程进度，弥补借款。此外要注意重难点施工，分为上沟焊接焊缝（全下沟）、下沟缝焊缝等特殊工序施工，单位以书面形式通知分包商，要求分包商按计划施工，避免因为施工工艺不当或者技术不足出现施工延误。

5.制程前检验记录的编制

在施工过程中，做好工序前检验记录，每道工序通过认证后，再进行这一道工序。施工管理者对各工程的施工进行控制与调整，帮助承包商理解各工程的流程和责任，要求承包商按时完成工程。这样可以防止流程不清晰、重新设计工序产生的浪费现象。

（八）整改进度的督促

1.检测标准

不合格品在现场改善后，改善单位应通过自主检查，并通知经营单位、监理、总承包单位验收。再次检查验收合格后，这一次的项目建设就宣告合格。如果验收失败，那么进行修改的项目就必须再次返工，直到验收通过。现场维修通过审核后，维修部门必须立即与部门员工联系，签署相关更正文件。项目修改批准后，应将修改清单作为修改完成的证明，由经营单位、监理、总承包、承包商在修改销售清单上签字，承包商的不合格项目纠正负责人根据收到的纠正销售订单的数量来判断纠正的程度以及是否继续。

2.监督整改

纠正和改进的程度是反映纠正任务完成情况的指标，不合格品管理的目标是快速高效地完成不合格品的纠正。因此，承包商需要符合项目的管理者要求，应定期或不定期监督检查改善计划的完成情况，如果工程延误或改善未按计划完成，应及时加速改善。监督改善的主要方式是对承包项目的负责人或者承包单位的负责人进行电话和书面监督，根据实际情况规范改进时间，采取奖惩措施。

当分包项目建设不合格，而且发现分包项目修改速度较慢时，负责项目改善的经理将要联系这一项目的负责人，通过批评以及有效沟通，促使不合格项目处理加速。如果项目情况负责，总承包商的不合格纠正管理人员将根据情况向分包项目部或分包公司领导发送文件，以加快纠正过程。同时在项目整改过程中需要加强横向对比，及时曝光在项目改善过程中不作为的承包商。对分包方不符合项目改善的行为，应当在完成分包不合格的整改计划后，根据奖惩制度进行惩罚。对按计划完成了不合格品整改的承包人给予奖励，这样体现管理的奖惩有度。

四、结束语

综上所述，在长输管道施工工程中，如果分包管理不当，项目将会面临着质量、安全、工期、成本等诸多方面的挑战。对分包商采取有效的管理措施，可以从源头上控制项目风险，从而保证承包商成功履约，提高自身管理能力，取得预期良好的经济效益和社会效益。分包商作为承包商重要的合作伙伴，以其专业的能力，较好的弥补了承包商的某些专业方面不足，通过双方共同努力，在质量、安全、经济效益和社会效益等方面实现双赢，为后续企业发展奠定了坚实的基础。