国企人才培养模式创新研究

张志勇

（中国石油化工股份有限公司沧州分公司，河北 沧州 061000）

当前是知识经济的时代，人才成为企业发展的重要因素。尤其在企业间竞争日益激烈的情况下，国企的发展面临着很多的问题，需要把人才培养当成重要的任务来抓。虽然高校是人才的培养基地，但是企业也扮演着人才培养的任务，特别是人才后期的发展，都需要以企业为依托，做好人才培养和利用，这样才能促进企业的发展，进一步提升我国经济的实力。对于石油企业也是一样，要促进企业的高质量发展，就要培养人才，用好人才，这样才能发挥人才的作用。

一、人才培养在国有企业中的重要性

（一）人才培养是企业生存与发展的重要条件

在当代，产品和产能过剩是存在的，但是人才过剩显然是不可能。特别是企业，人才的培养与开发能够促进企业在复杂的市场竞争中得到进一步发展。企业应该依靠引进、培养人才，抓住产品质量，从而进行一个领域的创造，用人才来支撑企业的生存，打造企业的核心竞争力，实现产业的可持续、高质量发展。

（二）人才培养是企业核心竞争力的体现

企业的生存与发展都离不开人才的培养，这是不争的事实。企业核心竞争力，主要体现在创新过程中所创造的价值，其归根都是人才所扮演的核心竞争力的体现。现代社会，任何有形产品与无形资产，在生产、使用和服务的过程中，都需要人才去实现，人才是企业不可缺少的资本。只有重视对人才的持续培养，才能给企业带来生机，促进企业的可持续发展，这样才能让企业处于不败之地。

二、国有企业人力资源管理发展现状分析

（一）国有企业对人力资源管理工作重视不够

很多国有企业对人力资源管理重视程度不够，他们没有认清人才培养是企业发展的关键因素，缺乏对培训回报率的合理预期；人才培养是比较消耗时间和财力的，培养体系的建立是一项长期的过程，短期很难见到实质的效果和收益。人力资源国有企业高级管理人员在战略和投资方面缺乏相应的认识，缺乏对人力资源培训开发投资效益的投入，而中层管理人员只是把员工培训当成工作内容，并没有在培训中发挥相应的作用。

（二）人力资源管理部门的工作能力不强

在发达国家，企业人力资源管理人都具有较强的素养，除了管理能力、领导能力，还具有广泛的交际能力、协调能力，能够制定部门工作乃至公司的人力资源规划；而我国国有企业的人力资源管理部门在很多层面上主抓的是简单的劳资工作，对于人力资源管理工具的应用缺乏真正的认识，专业能力也需要加强，不能对企业的战略目标与发展进行预测，也缺乏对企业文化构建与应用，不能在企业中起到引导和培训的作用，无法将人力资源管理提升到企业决策的战略辅助高度，不利于企业人力资源管理工作的顺利开展。

（三）人力资源培训工作缺少可执行性和连续性

在人力资源培训工作中，很多方法都没有得到执行，培训目标和计划不全面，培训工作与企业的实际结合不紧密，而有的只是为了完成上级的任务而进行的形式培训，这种教条式的培训模式很难达到相应的效果；另外，人力资源培训也缺乏相应的系统性和连续性，进而导致许多国有企业对于员工的培训只是短暂的，而从人力资源管理角度来说只有持续性的培训才能提升培训的效果，这样才能提升员工的综合素养。

（四）人力资源培训工作缺乏针对性

首先就是需求识别不到位，培训需求分析和识别与企业战略目标绩效及职工的职业发展不能紧密结合起来，同时对下属培训的关注度不够，不能发现员工培训的真实需求，而指导更是无从谈起。职工自身培训需求不足，其提升动力不明显。其次就是培训内容策划不到位，培训内容应更贴合岗位任职资格和能力提升的要求，有针对性地提出各个岗位的培训目标。企业在岗位族群的任职资格、能力素质和职业发展方面没有建立完善的体系，培训的依据不足，并缺乏上岗标准、职业发展的模块化、标准化的培训体系，培训内容凌乱，不全面。培训课程、课件没有实现科学管理，也没法进行资源共享。

（五）人力资源培训手段不能满足需求

企业发展加速导致工作节奏变快，脱产与半脱产的组织培训更加困难，而工学矛盾就容易出现，企业对员工素质要求在不断提升，而员工也有提升培训的需求，但是企业现有的培训渠道、设施手段已无法满培训的需要，很多培训项目不能得到预期的效果，这样就能难以满足企业对人才的发展要求。

三、国有企业人才培养模式的构建与创新策略

（一）企业应该合理设计科学的招聘方案

石油企业需要根据自身的经营和发展情况，制定科学、合理的人才招聘方案和聘任制度。国有企业应该从中长期的发展战略入手，招聘企业长远发展需要的人才，增加人才储备。国有企业的人才招聘需要利用多种方式进行，如推荐制、聘任制、社会招聘以及校园招聘等；进一步严格和规范招聘流程，根据企业自身的专业需求，确定招聘过程中的考评指标，利用科学的考评工具选出适合企业的人才，从而促进今后的人才管理和培训，让人才优势得到彰显。

（二）人力资源培训开发与员工的职业规划结合起来

在新的发展形势下，企业培训的范围已经突破了传统限制，培训的性质和宗旨都发生了巨大的变化。面临日益激烈的市场竞争，国有企业需要进一步发挥人力资源培训的潜能，不断进行培训开发体系的拓展；在制定人才培养模式时,还需要紧密结合企业的发展和员工职业规划，从而实现企业和员工的协调发展。人力资源管理部门需要把人力资源计划、组织战略和职业规划紧密结合起来，准确对员工的潜能进行评价和反馈，最后再依靠结果为员工指引更加明确的发展方向，给员工更多的发展空间。

（三）建立有效的核心人才培养机制

企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造，在界定企业核心人才的基础上，明确如何持续培养这样的核心人才为企业所用。有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现在培养中期发现人才不合适的现象，只能放弃。这就需要形成“确定需培养人才-培养实施-效果评估-确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。

（四）建立分层分类的员工职业化培训体系

围绕企业不同岗位族群的战略任务、任职资格、能力素质以及职业发展通道，建立符合企业发展的培训体系。如依据员工的不同岗位层级建立管理人才、技术人才和一般职工的培养模式，并依靠晋升体系进行提拔和重用。同时，把全体职工的行业动态培训、新员工的入职培训、国际化人才培训等内容都融入企业人才培训管理制度中，从而促进人才培训制度更加完善。

（五）建立规范的制度管理体系

结合企业生产经营实际建立科学的培训管理体系，这样就能进行人才战略目标的分层管理，并为人才培养提供必要的条件。企业可以围绕质量管理体系进一步规范企业培训管理制度，在制度建设中还需要将人才培训管理制度与企业人力资源管理体系紧密衔接，与组织结构设置、岗位任职条件、职位晋升通道以及薪酬激励机制结合起来，进而让培训管理制度得到落实，形成符合企业发展的培训制度管理体系。

（六）构建高效的绩效考评体系和激励机制

为了促进国有企业的更好发展，构建科学、高效、综合、立体式的绩效考评体系和奖励机制是企业人才培训最好选择。首先要明确岗位职责,制定与岗位职责相匹配的绩效考评体制，要体现出责任与利益的一致性；其次，制定有效的奖励机制，充分运用奖金、福利等物质手段激励员工工作的积极性；还要加强企业文化建设，在文化的熏陶下安心工作，对工作形成强烈的持久度。

总之，人才是企业发展最为重要的资源，企业人力资源管理工作的开展状况直接关系到企业的成败。人才培养是人才管理的重要内容和基础，企业的人力资源管理工作需要不断创新和研究，并根据企业的实际情况制定科学、有效的培训管理机制，引导员工积极参与到培训工作中，提升培训的实效，增加企业的整体竞争力。