房地产企业成本管控存在的问题及对策

王学超

（上坤地产，安徽 阜阳 236000）

一、成本管控在房地产企业中的重要作用

当前房地产行业竞争趋于白热化，房地产企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，离不开成本管控的支持。成本管控不是一个企业的短期行为，而是一种持续的管理模式。它在项目开发的不同阶段，具有参与性、系统性和连续性。

首先，通过成本管控可以把控企业投资风险，提高经济效益，科学规划投资范围。切实可行的成本管理控制体系要求企业在获得项目后，根据区域市场状况，对土地开发计划进行分析，综合评价风险状况和经济效益。同时，在后续项目方案实施过程中，根据制度政策和目标指引对方案进行调整。其次，成本管控有助于提高企业资金利用效率。企业在开发建设过程中，资金支出多数为大额支出，只有健全预算制度和绩效考核，才能保证预算的准确性。由此可见，减少投资风险、经营风险，快速收回投资成本，提高企业综合收益率，已经成为房地产企业健康发展的一个方向和稳定生存的关键。

二、房地产企业成本管控存在的问题

（一）缺乏科学有效的成本管控思维

根据现有房地产企业实务操作情况来看，仅有少部分企业实施了全部员工、全部要素、全部环节以及全部过程的成本管控，而多数企业并没有有效的成本管控制度，且对成本管控存在认识偏差。例如不少企业认为成本管控主要是在设计阶段，而从实际操作经验来看，设计阶段的成本偏差对整个项目成本偏差的影响并不大。

（二）成本管控岗位设置不合理

无论是什么类型的企业，成本管控都是风险管理和资金管控的核心任务，对房地产企业来说极为重要。而在实践中，多数企业的成本管控都是由成本部牵头实施的。成本专家是成本预算和决算方面的专家，但在设计、财务、营销、税筹和筹资等方面并不专业。房地产企业的开发成本由各个工程节点决定，由各种成本费用组成。各个模块的专业性较强，如果只有成本部人员负责整个项目的成本管控，就容易导致成本管控的遗漏，如缺乏控制区间、缺乏专业性和控制力度等都会导致成本计算数据不完整和不准确，出现成本管控困难等问题，最终导致项目成本管控实施不当等现象。

（三）房地产企业的成本管控体系不完善

房地产企业应在项目建设开发初期就设立各个阶段的目标成本，在开发过程中进行动态数据跟踪。但是目前房地产企业在整个开发过程中对成本偏差的考核制度不健全。有些房地产企业虽然有一套成熟的成本管控体系，但人员缺乏专业性，或者不够重视，导致体系在运行过程中流于形式，削弱了目标成本管控实施效果。组织结构设置不合理会导致成本管控工作不能高效顺利地完成，同时也会导致信息传递和反馈不及时、不准确。

（四）目标成本科目不一致

目前，许多房地产企业在完成项目后，将目标成本作为结转完工产品的依据。但目标成本只是预算部门制定的预算，具体的会计工作流程是预算部门编制预算，财务部门进行审核。大多数企业都存在预算部门与财务部门目标成本不一致的问题，对房地产企业的成本核算产生了一定的影响。因此，预算部门与财务部门目标成本核算不一致的问题亟待解决。成本费用的归集和分配缺乏规范性和统一性。房地产成本会计的专业化发展虽然以房地产业会计准则为指导，但房地产企业的成本核算问题非常复杂，许多房地产企业在进行各项成本分摊时缺乏规章制度，在处理相关数据时没有保持统一，这会造成成本信息的不稳定性。

三、房地产企业成本管控问题的对策

（一）按照项目节点，分阶段制定目标成本

结合项目实际情况和差异化卖点，确定目标客户和楼盘规划方案。将项目预算和规划作为前置工作之一，再根据股东要求的目标利润率计算各阶段的目标成本，结合目标成本对各阶段的资金支出进行规范测算。目标成本要经过项目各个部门的综合、反复测算，不能为了测算而测算、为了达到股东要求的目标利润而虚化目标成本。此外，企业要设立独立的成本管控部门，使目标成本管控制度得到有效的实施和执行。成本管控部门要对项目施工过程中发现的问题、问题的解决方案进行分析和总结。

（二）重视成本管控工作的开展

房地产企业要想实现更长远的发展，就需要对项目的质量和成本进行管理。各部门领导要落实好各项任务，增强成本管控意识，进一步增强思想意识，并落实到具体的工作中，促进成本管控的有效实施。此外，必须对企业的成本管控有一个全面的计划，确保能迅速发现和解决问题。只有使经营成本得到有效控制，才能确保企业持续稳定提升经营能力。因此，企业应认识到成本管控的重要性。

（三）优化组织结构，完善成本管控体系

为了明确成本管控的权责制度，就需要进一步优化企业组织架构。一是成立成本管控专业部门，明确成本管控人员的工作职能、职责。成本管控部门应该由工程部门、财务部门、招采部门、成本部门等部门负责人组成。各部门负责人应对企业实际经营过程中发生的成本以及其他成本工作提出指导意见，在企业的成本决策工作中起主导作用。二是根据公司的结构和分工，将目标成本分解到相应部门。只有这样，房地产企业的组织结构才能更加完善，房地产成本管控体系才能更加合理。

（四）实现目标成本科目的统一化

在成本核算工作中，关于成本的预算工作和审核工作，应分为两个独立的部门，只有这两个部门相互配合，才能促进房地产开发企业成本核算的有序开展。因此，房地产企业可以召集各个口径的部门讨论统一目标成本科目，从而增强成本核算的有效性和正确性。建立统一的成本归集和分配系统，确保成本数据的准确性。在研究房地产企业的成本核算之前，必须了解房地产企业成本核算的主要组成部分。根据会计准则，房地产企业应将“开发成本”作为首要科目，并在此科目下进行详细的成本核算。具体分为土地成本、前期工程造价、建筑安装工程造价、市政基础设施成本、公共设施收费、开发间接费6个方面。在开发过程中，许多房地产企业不得不向银行借款，租用办公室，雇用公职人员，这些成本归类为开发成本。因此，可以参照成本会计的分类方法对目标成本进行分类，使目标成本与会计成本一一对应，同时对不同类型的成本进行人员责任划分，这样既可以解决成本核算数据的准确性和效率问题，又可以解决成本考核中的人员绩效问题。

（五）深化全面成本管控意识

进一步促进企业成本管控的全面化，增强全体员工的全面成本管控思维。针对各个相关人员都要进一步开展培训，逐步将这种意识落实到全体员工身上。成本管理制度是一种全方位、全面的管理制度。对开发、设计、施工、销售、售后乃至物业服务的各个步骤都必须进行更加精细的成本管控，对各个步骤的成本进行精细的分析，找出企业的盈利点，从实际情况出发，达到成本管控的目的。不能以偏概全、不求甚解，只关注小部分、小范围或者部分金额较大的成本，而忽略企业运营全过程的成本管控。在成本管控的实际操作过程中，要从项目拿地、可行性研究、规划设计、制定目标成本、进场施工、开盘销售、售后服务、税务管理等方位实施全周期的成本管理。项目进入尾盘后，将实际已发生的成本与成本预算进行对比分析，找出成本出现偏差的原因。总结成本优化的经验方法，在公司内部展开讨论学习；指出成本超支的原因及解决对策，吸取经验教训，从而避免在将来的项目开发过程中再次出现问题。

（六）站在客户、收益的角度，对成本管控进行优化

首先，从房地产开发项目的成本内涵来看，“开发成本”不仅仅局限于建筑安装的范围，而是应从开发项目和公司整体的视角出发。企业不仅要从成本的角度出发，而且要充分考虑房地产的成本平衡问题。例如工程成本、设计成本、促销费用、贷款利息、税金等。设计成本的增加可以在一定程度上降低建安成本。企业需要全方位考虑整个项目的各项成本，从各个具体环节、具体步骤优化成本管控。其次，从成本管控的收益与支出角度考察成本管理方案。如果单方面用目标成本是否达成来考核成本管控结果，则有可能造成成本管控上的浪费，导致最终工程结算超支。因此，从收益的角度对成本进行监控是有必要的，不仅要审核目标成本，而且要在企业运营管理的全过程中对目标成本进行监控，实时监督目标成本的执行情况，从而实现项目整体收益的最大化。最后，从成本优化的角度出发，从为客户服务的角度实现成本管控价值最大化。成本投资以顾客为导向，把更多的资金投入到顾客关心的地方，使目标效益最大化。

四、结语

加强房地产企业的全方位成本管控对其未来长久不衰、保持竞争优势有重要的意义。通过成本管控能有效避免企业资金浪费，通过开源节流的方式提高企业的经济效益、社会效益，从而保证房地产企业具有源源不断的核心竞争力。

在未来竞争日趋激烈的市场环境中，只有重视成本管控的企业才能占据主导地位，占据一席之地。