关于集团企业如何进行全面预算管理的思考

2021-11-25杨翠琴

经营者 2021年6期

关键词：战略目标管理层经营

杨翠琴

（杭州华旺实业集团有限公司，浙江杭州 311305）

集团企业全面预算管理以集团企业战略目标为指导，由集团各子公司、职能部门通过对集团各子公司财务与非财务资源的高效配置，实现集团企业的战略目标。全面预算管理是集团企业实现年度经营目标和长期发展目标的重要工具，是现代企业核心管理内容之一。

一、集团企业进行全面预算管理的意义

（一）全面预算管理是集团企业实现短期经营目标和长期战略目标的重要工具

全面预算管理是集团企业实现短期经营目标和长期战略目标的重要工具，是以全面预算为基础，依据集团公司的战略目标，细化、拆解、落实各子公司年度经营目标，降低经营风险，指导各子公司按预算目标组织各项经营活动，实现集团企业效益最大化的有效方式。

（二）全面预算管理可以增强集团母公司对各子公司和各职能部门的管理

通过编制全面预算，集团企业可以对所属子公司和职能部门实施有效监管，加强公司各职能部门的信息沟通，使整个集团上下目标一致、脚步协同一致，体现集团母公司作为核心的控制力，完成集团企业的战略目标，为实现集团企业最大利益奠定基础。

（三）全面预算管理可以优化集团企业的资源配置，提高风险防御能力

当前国际经济形势瞬息万变，要提高企业的风险防御能力，必须要用好有效的管理工具——全面预算管理，它是优化集团企业的资源配置，整合集团公司业务结构，使优质资源向市场前景好的产品倾斜的管理工具。通过全面预算管理，将预算编制和执行的每个环节都有效结合，对外部环境和内部资源进行综合分析，能够帮助企业第一时间发现和识别风险。推进全面预算管理，使企业的每位员工都参与管理，加强企业成本管理，是提高集团企业抗风险能力的重要手段。

（四）将集团企业全面预算管理与绩效管理相结合，可以提高集团企业管理水平

将集团企业全面预算管理与绩效考核相结合，可以通过对预算目标与实际执行情况之间差异进行分析，及时发现问题并找到改进措施，清楚责、权、利，提高集团企业各项经营管理水平。

二、集团企业预算管理建设中的问题

（一）子公司管理层对全面预算管理不够重视

部分子公司管理层对预算管理意识淡薄，有些管理层虽然认识到了预算的重要性，但实际执行又怕麻烦，任意删减内容。一些企业管理层对生产、销售预算较为重视，但在执行投资、资金流等预算时只是将其视作完成任务，事后并不对预算的完成情况进行比较分析。全面预算管理是一项全覆盖、全员参与、全程监控的管理活动，只有全体员工认识一致，行动一致，共同参与，才能确保全面预算的顺利完成。然而在实务中，很多子公司预算编制没有做到全员参与，工作都集中在财务部门，各部门之间缺少协调合作，信息传递不畅。有些子公司领导层不用数据说话，工作中主观意愿强，一支笔说了算，造成只顾眼前利益不管长期发展，全面预算管理流于形式。

（二）子公司全面预算编制不够科学

集团企业在实施全面预算的过程中，部分管理层对预算工作的认识不足，没有综合考虑企业经营的实际情况及市场环境等方面的变化，或即使考虑到了经营的实际情况及市场变化，但为了迎合集团下达的预算指标或完成绩效考核，人为操控，少做收入预算，多做成本预算。全面预算需要人人参与，只有每位领导、每个员工都对目标任务形成共识，方向一致，才能确保集团经营目标的实现。但在实际工作中，大多数企业的预算编制都由财务部门完成，而财务部并不能有效掌握企业的整体运营情况，也不能了解各部门工作的实际进展，制定的目标和内容与企业发展的实际情况差距较大。

（三）子公司全面预算管理缺乏事中监控

部分子公司全面预算管理事中监控结果不够理想，月度季度不执行，而是累积到年底执行，造成部分月份预算未达标。而在出现这类问题时，子公司缺乏监控机制，也不分析原因，解决问题，最终影响了整个集团企业整体战略目标的实现。预算管理缺乏事中监控，缺乏执行力，绩效考核不到位，导致考核激励等后续流程成了摆设。

（四）子公司预算考核指标不完善，预算考核奖惩机制难以有效实施

集团对各子公司进行预算绩效考核时，多数考核的是企业业绩，企业业绩也只片面地反映在利润指标上，这个财务指标一般没有经过专业的审计机构审计，缺乏真实性。利润指标只能反映企业的短期盈利能力，并未考虑企业的长期经营能力，财务指标由财务部门提供，具有很强的片面性。还有部分集团设置的绩效考核指标过于简单，并未设置客户的满意度、员工的流失率、企业经营安全情况、环保碳排放指数等考核指标，有的企业即使设置了相应指标也是非常简单的，无法体现考核价值。而由于考核体系不完善，管理层对全面预算管理不重视，考核奖惩机制往往难以实施。子公司完成了年度预算，集团公司给予的奖励往往也只体现在物质奖励上；子公司未完成年度预算，集团公司对子公司的惩罚也只是流于形式，很难落实。

三、加强集团企业全面预算管理建设的建议

（一）提升各子公司管理层对全面预算管理的重视程度

全面预算管理是集团企业实现短期经营目标和长期战略目标的重要工具，要提高各子公司管理层执行全面预算管理的积极性，使预算管理真正落地，在注重短期目标的同时兼顾长期发展战略。企业在进行预算管理建设时，应设立专门的预算管理委员会，指导公司各部门科学编制全面预算，对各子公司管理层及员工进行培训，扫除管理层及员工的惰性思想，加强部门间的沟通协调，使全体员工认识一致，行动一致，共同参与。集团公司还要加强对全面预算管理的推广及宣传工作，组织各子公司管理层参加有关全面预算管理的培训，邀请相关培训机构到企业给员工讲课，通过“走出去，请进来”的形式，让各子公司的管理层及员工在思想上和行动上重视预算管理工作，确保全面预算工作顺利完成。

（二）增强各子公司全面预算编制的科学性

全面预算管理需自下而上，自上而下，分级实施，综合平衡，主线突出，优化资源配置，突出主营业务，保证效益稳步增长，将原则性与灵活性相结合，真实反映各子公司，各职能部门的经营成果、资金需求情况。首先，企业编制全面预算时需要推动预算部门与各职能部门的反复沟通，深入分析当前经营情况，充分了解未来的经营风险，确保全面预算编制的科学性、合理性以及可能面临的挑战。其次，全面预算管理需要全员参与，不能仅由财务部门承担。基层员工对基层的工作最有发言权，管理层对经营情况、经营风险具有决策权，财务部可以确保财务数据的真实、全面，只有全体员工都参与到全面预算管理中，才能增强各子公司全面预算编制的科学性。

（三）加强各子公司对全面预算管理的事前及事中监控

首先，集团母公司需确立全面预算的权威性，要让各子公司管理层及各员工认识到全面预算的重要性。不能为了预算而预算，要从心出发，积极认真地完成预算工作，可以事前签订全面预算管理协议书，从形式上给予重视，从行动上加强监控。其次，对指标完成情况的对比分析不能集中在年底分析，一般一个季度应报告一次，对没有完成预算的月度，要分析市场、政策或不可抗力等因素的影响，导致重大偏差的，要调整全面预算数据。对于主观因素造成影响的，要对相关部门及员工给予相应的惩罚；对超额完成预算的月份，要分析原因，奖励相关部门及员工，做到奖惩得当，以确保战略目标顺利实现。

（四）制定完善的预算考核指标，推动各子公司预算考核奖惩机制的落实

首先，集团要与各子公司签订全面预算责任书，将整体目标落实到各子公司管理层及各部门，并明确各自的责、权、利。其次，要设计合理的预算考核指标，虽然利润指标是衡量企业盈利能力最主要的指标，但一个企业要长远发展，还应重视影响企业长远发展及能满足企业需求的非财务指标，如客户满意度、员工的流失率、新产品新技术开发情况、企业经营安全情况、环保碳排放指数、员工培训情况等，这些指标能充分反映企业未来的存续能力及盈利能力。最后，集团公司要严格执行全面预算管理，对不严格执行预算管理的子公司及部门应给予必要的处罚；对超额完成预算目标的公司及部门要予以表扬及奖励，从而激励企业上下发挥主动性及创造性，确保企业战略目标顺利完成。