企业全面预算管理的实施及管控

2021-11-25刘春晓

经营者 2021年6期

刘春晓

（博耐尔汽车电气系统有限公司，安徽芜湖 241009）

一、引言

多数企业经营层对全面预算管理工作的开展不够重视，认为预算编制工作应该由具备相关财务知识的财务人员承担，预算表格内容的填写是财务人员的强项，其他部门没有参与的必要，财务部门全权负责预算的各项事宜，甚至所有预算相关的编制事宜都由财务部门独立完成。另外，企业管理层认为编制预算没有什么意义，对经营工作的开展没有帮助，是工作中的障碍，预算是对将来一段时间企业经营结果的一种预测，但将来存在不确定性，无法有效进行预测，认为预算就是大家在一起“拍脑袋”整理出来的数据。最终出现的结果就是预算流于形式，不能引导企业管理者对企业未来发展制定正确的决策。

二、企业全面预算管理概述

全面预算是一种以量化指标形式表现的计划，用于规划、安排预算期内相关资源的获取、配置和分配。全面预算包括营业预算、财务预算、投资预算，理解全面预算需要具备全局观，营业预算、财务预算、投资预算之间具有相关性，营业预算应与业务活动相辅相成，财务预算要以营业预算为基础，同时结合企业筹资、投资的战略布局所形成的投资预算，完成企业全面预算的编制汇总工作。

合理依据预算数据，对企业各部门各项财务资源和非财务资源进行组织、考核、过程控制，从而有效管理和协调企业各项经营活动，完成企业的核心经营目标，是企业全面预算管理的主要内容。全面预算管理是目前我国企业管理中采用的较为先进的现代化管理方法，具有鲜明的特点，通常表现为市场的可变性、全方位性、主动性、合作性等方面。全面预算管理是指企业为了达成股东制定的战略发展目标，围绕此战略目标对未来一定时期的经营结果和预算目标进行对比分析，从而及时有效地提供适合企业经营发展的各项建议及方针，帮助企业管理层更加切实有效地管理企业和最大限度地实现企业战略目标。全面预算管理能帮助企业避免缺乏预见而产生的一系列问题。

三、企业全面预算管理存在的问题

（一）预算编制缺乏部门之间的合作

在从预算编制的启动到结束的整个过程中，财务部门是整个预算编制的牵头部门，将其他部门紧密联系在一起。财务部门作为企业的一个内部管理部门，所有工作的开展和完成最终将以财务数据的形式呈现出来，这时候再根据数据的属性进行分析将会导致各类重要信息的滞后，经常是业务部门的业务开展了一段时间后，财务人员才获取相关信息，这样会使预算编制工作的相关数据采集和业务部门的业务不能及时关联，导致预算数据不能正确体现企业的经营发展的方向，从而使经营者、投资者制定出错误的决策。同时，预算编制小组成员的构成不合理，由财务人员占据绝大多数，其他部门只是临时性调配一些员工，可能是部门的助理人员，通常负责部门内部的日常行政工作，这些人员的加入会使预算编制工作更加随意，且在填制一些表格数据时还要由财务人员培训，导致数据的完整性、真实性、可靠性不足，预算编制工作流于形式。

（二）全面预算的编制方法不恰当

全面预算的编制方法种类较多，企业在编制预算时应选用适合自身发展、符合战略要求的编制方法，不能简单粗暴地采用单一的预算编制方法完成预算编制。预算编制方法包括增量预算法和零基预算法、固定预算法和弹性预算法、定期预算法和滚动预算法等。增量预算法是指企业以往年的实际经营活动数据为基础，分析预算期间的相关经营活动和影响因素的变动情况，综合汇总编制预算的一种预算编制方法；零基预算法是指企业不用往年的历史数据作为基础，以零为起点编制预算的一种方法；固定预算法是指在编制预算时，只考虑预算期内正常的、可实现的某一个固定的业务量作为唯一的变量基础来编制预算的一种方法；弹性预算法是指依据变动成本法的观点，利用不同变量之间的依存关系进行预算编制的一种方法；定期预算法和滚动预算法的区别在于一个是以固定不变的会计期间为基础，一个是预算与会计期间脱离、随着预算的执行不断补充修改预算。

企业在编制预算时没有根据自身的业务基础、市场特点等因素，采用单一的预算编制方法，没有结合市场变化等因素，造成预算指标脱离实际，不利于调动企业各部门的积极性。

（三）对全面预算的执行力度不够，柔性控制强于刚性控制

企业在执行预算的过程中，没有针对预算管理目标的达成开展工作。例如，在一些重大项目支出时，需要严格细致合理地采取刚性控制，但为了便于实施，常常会采用柔性控制的手段进行变通处理，包括项目投资、人工成本控制、办公费用等等方面，导致预算执行不能达成目标；而对于一些柔性控制的指标，例如企业的招待费用、差旅费用，通常会出现年底前突击支出，使实际费用支出更加接近预算指标，造成次年在编制企业预算时，一些费用数据只增不减，虚增支出。

（四）预算数据指标分解不够细致

预算管理强调逐级负责，部门负责公司、员工负责部门。因此，在预算的分解和指标的设置过程中，细化分解指标非常有必要。一方面，企业预算管理最终要落地，转化为实际可操作的行动，如果对指标的认识不正确，目标将难以转化为行动，从而无法形成成果；另一方面，企业要进行考核，一定要找准业绩的关键指标，在关键指标上设置业绩指标才是对目标的有效承接，也就是切入点要准确。

（五）对预算执行的结果缺乏及时反馈和深度分析

由于人员结构不合理、业务能力参差不齐等因素，企业普遍存在预算执行的结果偏离设立的预算目标的情况，而企业最高管理机构尚未发现，信息严重滞后，不能及时有效地督促修正，便于年初所设立的预算目标的达成。

（六）预算考核指标与管理层考核体系不匹配

董事会或股东会在对企业经营层进行业绩考核时，通常会要求经营层签署与预算数据相关联的目标责任状，但是指标中可能只关注收入和利润指标，而忽略其他重要的辅助指标，如社会责任贡献指标、研发能力提升指标、安全责任零事故指标、设备更新换代故障率指标等，不能体现企业成立之初的战略考量，不能完成股东设立企业的初衷，即有机结合预算管理与企业战略以寻求更高的利益。

四、企业加强全面预算管理的对策建议

（一）全面预算的关键在于“全面”

预算编制要自上而下、自下而上、上下结合，对人财物、产供销进行统筹安排。第一步，管理层应在本年度第四季度启动下年度全面预算计划，通常依据企业近3年的战略发展需要来确定下个年度市场、投资、利润等框架目标，并结合当前经济环境、社会环境、市场环境等因素，同时考虑在当年实际经营目标的基础上进行一定的增量；第二步，召开预算编制启动大会，由企业总经理组织，各部门负责人参加，在会议中确定编制方法、预算目标等，同时规定报送财务部门的时间，便于财务部门进行预算汇总编制；第三步，由预算管理委员会召集各业务部门进行指标访谈评审，及时、务实、系统地制定预算指标，编制宗旨全面围绕“开源节流”，指导各部门以当年实际指标结合当年预算指标确定相对增量指标，最终确定下年度预算指标；第四步，根据预算管理委员会与各业务部门的访谈结果，由财务部门进行预算汇总编制，形成下年度资产负债表、利润表、现金流量表以及各业务报表，并分解为逐月指标，便于预算管理委员会跟踪预算指标执行情况通报，使预算指标按年初设定的计划稳步执行。

（二）预算编制方法的确定

首先，预算编制的方法要适应企业发展路径。通常由预算管理委员会根据业务计划实际执行的需要，对一些常规项目采用增量预算编制方法，对于一些项目设备投资则可以采用零基预算或固定预算编制方法；同时为了更好地跟踪业务指标的执行过程，一般企业会通过滚动预算编制法，实时引导年初预算指标的达成甚至超越。

（三）加强全面预算的执行，建立健全与预算结构相匹配的预算考核体系

企业为了实现现有业务稳步增加，抓住新的行业机遇，需要考虑体量、收益和能力，按照股东资产的保值增值、资产的安全性、可持续发展等原则设定目标；同时，结合企业的战略规划确认下年度的业务目标。具体要求为保持主营业务利润率的稳定提高，合理划分各项费用的归属，考核机制、超目标奖励机制需要有所创新，以上年的业绩为对标考核基础，人员工资与业绩相关联。

（四）完善预算数据指标的分解，深度分析预算执行结果

定稿预算经企业最高权力机构批准生效后，应立即由财务部门进行相应数据的分解，必要时可以细分至每半年、每季度、每月、每旬、每周相对应的预算数据，力求使各业务部门能及时、有效、充分地了解、熟悉、关注自身的预算目标，在开展业务工作时，时刻牢记如何达成预算指标；财务部门应重点关注每月甚至每旬业务指标的活动开展的进度以及必要的分析，实时提出预警及建议，为达成预算目标和业务部门团结一致、努力工作。