关于民营企业成本管理的应用研究

金红美

（常州西源污水处理有限公司，江苏 常州 213000）

一、成本管理的基本理论

（一）成本管理的概念

成本管理是指企业在生产经营过程中根据自身经济业务将各个环节耗费的资源如制造成本、各项可控和不可控费用支出进行统计核算、通过对比分析进行决策并实施控制，成本管理工作可以从成本预测、成本计算、成本管控和业绩评价四个方面入手，全面提升企业成本管理水平。

（二）提高成本管理水平的重要性

成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，是衡量企业运营效率的重要指标，企业成本管理水平的高低直接影响企业的盈利水平。企业在经营业务开展前对成本进行预估，建立目标成本，确保经营项目在可接受的成本范围内；在经营过程中做好成本管控，以目标成本为导向，防止高投入、低收益，同时对增值项目分析，减少无效成本投入。通过成本管理体系的高效运行以提高企业的经济效益和市场竞争能力。

二、民营企业成本管理的现状及存在的问题

从我国大部分民营企业的成本工作现状来看，成本管理水平仍然落后，对成本管理不够重视；成本预算不科学；成本核算基础工作薄弱，成本信息不准确；成本控制体系不健全，成本控制的对象主要是制造成本，企业没有形成一整套成本管理体系。本文从成本管理的几大环节逐一揭开民营企业成本管理的弊端。

（一）成本预算体系不健全，预算效果不理想

成本预算管理是企业根据市场导向将各成本要素通过量化的形式确定目标值，并进行全过程跟踪控制的管理形式。企业利用成本预算实现各部门资源的合理分配和控制，实现事前计划，事中管控，从而降低运行成本。企业要实现成本预算的目标，需要一个完善的预算管理机构落实各项工作，不少民营企业缺乏这样的机构，预算体系不健全，预算效果不理想。具体主要表现在以下几个方面：

第一，成本预算意识不强。相当多的民营企业预算人员参与度不够，没有设立预算机构，预算往往由财务人员负责，对工艺过程熟悉的生产部门和可控费用的责任部门却不能很好地参与，这就造成编制的预算与实际情况存在差异。这种成本预算的编制模式效率低下，不能起到预算应有的作用。

第二，成本预算编制不科学。企业的成本预算编制大都采用增量预算编制方法，以历史数据为依据，根据上期发生的实际成本，结合预算期变化因素加以调整，由于没有对以往的成本费用进行检视，这会导致不合理的成本费用长期“合理化”。

第三，成本预算分析不全面。一些企业在进行成本预算执行情况分析时，往往偏向于对历史数据的分析，而忽视当前的经济环境变化带来的成本影响，以及对未来成本的科学预测。有的企业的成本分析不够细致，没有结合运营管理的各个环节，运用系统的因素分析形成有效的成本效益分析，无法为企业的经营决策提供有力支持。

第四，成本预算考核机制不完善。成本预算缺乏完善的考核制度，考核标准缺乏刚性，实际考核中客观因素对绩效的影响被过多强调，成本预算超支责任不能明确，企业没有把预算目标视为年度工作的目标，没有对预算结果严格考核，成本预算工作无法发挥应有的作用。

（二）成本控制内容不全面，成本控制重制造成本

成本控制是企业生产经营的重要环节，成本控制的好坏直接影响企业的市场竞争力，没有成本控制，就不可能实现利润最大化。不少民营企业在成本控制方面对生产过程中的成本比较重视，而对设计成本、营销成本和服务成本的管理相对不足。成本控制忽略了销售、维修等环节的成本，导致成本费用居高不下。

（三）成本核算方法不科学，基础数据不准确

成本核算是对企业经营所发生的成本和费用进行统计的一项基础工作，企业成本核算重在能及时正确核算出产品成本并且提供成本数据为经营决策提供科学依据并借以考核成本计划执行情况。大部分民营企业成本核算基础工作较为薄弱，成本核算方法不科学，会计信息数据采集不准确。

1．产品成本核算不分产品种类

企业生产的产品有些是盈利的，有些是亏损的，对于亏损的产品是继续生产还是停产需要单独分析，如果不分开核算，企业管理层将无法做正确的决策。

2．不重视车间在产品的核算

制造型企业在制品的核算一直困扰着大部分财务人员。由于车间存放着大量未完工的在制品和未使用完的原材料，财务人员对于车间原料的盘点和完工率的判断难度较大，往往在制品的核算不准确，有的企业不计算在制品，有的企业在产品核算比较简单，车间材料按照定额统计，完工比例计算也比较粗，没有严格按照工艺路线计算完工成本，这就无法真实反映企业当期的生产成本，直接影响当期销售成本及利润。

3．成本核算方法不够科学，有待改进

目前，很多企业的产品向多样化发展，作业类型比较多，产品的直接成本比例下降，间接资源所占比重上升，制造费用仍然按照产品的生产工时或生产工人工资的比例在各产品之间进行分配会使工艺程序复杂、产量高的产品成本偏低，而工艺流程简单，产量大的产品成本偏高。

三、民营企业加强成本管理的对策

（一）建立责任成本预算体系，加强预算执行和考核

第一，提高成本预算意识，建立责任成本预算体系。成本预算是一项综合性的工作需要很多部门的配合，任何一个环节出了问题都会导致成本预算不准确。企业应建立全面预算工作组织和运行体制，成立预算管理机构，预算主体主要负责人担任预算管理机构负责人，预算主体内部各部门在预算管理部门的统一指导下组织开展本部门的预算编制工作，以责任成本中心为主体，将企业成本总预算在各责任中心之间层层分解形成各责任中心的预算，这种自上而下、层层分解指标的方式使整个企业浑然一体，便于统一指挥和调度。

第二，采用科学的编制方法，细化成本预算指标。成本预算编制方法的选择直接影响成本预算指标结果，过去常用的增量预算编制方法存在不少弊端，各级预算主体应当根据不同的预算项目，结合自身经济业务特点，合理选择或综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等方法。为了使企业不受历史年度不合理因素的影响，对预算期经济活动严谨对待，以提升企业应对内外部环境的能力，企业可以选择每隔几年使用零基预算编制，或者由各个业务部门轮流采用零基预算方法。

第三，编制责任预算报告，全面具体分析差异。在成本预算执行过程中，企业应定期编制预算执行情况分析报告，及时了解预算执行结果，对偏差较大的项目，予以定量和定性分析。成本分析不仅要对当期成本进行详细分析，同时需结合行业和国际先进水平，综合考虑当前市场形势，对成本预算与实际成本进行对比，预算差异部分要求预算执行部门查找原因。如果发现成本预算设置不合理，企业可以进行中期或季度预算调整；如果是实际支出存在问题，预算执行部门需要采取必要的措施解决，使实际成本更合理，更接近预算，以提高预算的有效性。

第四，加强预算结果考核，实现预算与绩效考核相结合。企业应对预算执行结果进行考核，将员工薪酬和预算考核结果结合起来，促使每位员工积极参与到成本预算管理的工作中，自觉地控制成本，并为企业的经营管理出谋献策。企业应对各阶段的成本预算控制成果及时反馈给员工，对于在预算执行过程中做出突出贡献的员工，应给与鼓励和嘉奖，激发企业所有员工控制成本的热情，提升预算管理效率。

（二）推行全面成本控制，提高成本控制水平

全面成本管理要求在设计、采购、生产、销售、服务各环节有效进行成本管控。如何建立全面的成本控制信息系统，并覆盖企业各部门和各业务环节，应该是每一位民营企业家十分关心的问题。本文主要针对设计成本、采购成本等一些被忽视的成本做研究。

1．产品设计成本管理

一般而言，产品成本的80%以上的成本发生在产品正式投产以前，产品的设计阶段就确定了成本的高低。产品的目标材料和目标人工成本，在研发完成时就已确定，这在生产过程中很难通过改变原有的设计缺陷降低成本，因此，企业在产品设计环节需要对以下问题进行决策。

首先，考虑在满足产品特性的前提下，是否存在产品过度设计，功能过剩；其次，尽可能减少材料耗用总量和品种，以国产替代进口；再次，考虑零部件能不能采用标准化；最后，分析产品的部件有多少需要自制，多少需要外包，如何平衡成本和价值，哪些部件能够采用批量模式生产。

加强设计成本管理要求设计开发人员提高成本意识，转变设计理念；设计过程中持续进行项目性价比分析，做到精细化管理，不断优化现有产品的结构；也可以用市场上同类产品的售价作为合理的成本区间参照标准来评价设计方案。

2．采购成本管理

采购成本在制造业中原材料占总成本的比重较大，所以采购成本对企业产品成本的影响很大。

在实际工作中，企业必须建立严格的采购管理制度，实行价格控制和采购执行分离原则，采取比价采购和公开招标，联合各部门组成供应商评估小组，并组织与供应商谈判，取得合理价格。对于集团性质的企业可以联合和供应商签订年度合同，以降低采购价格。在市场价格波动较大的情况下，合理判断价格趋势，合理采购，避免库存过多或过少。

企业同时需要做好供应链管理，与供应商建立长期的良好合作关系，每年制定年度成本削减目标，并分解给供应商，同时让供应商也分享由于跨组织合作产生削减成本所带来的各种好处。

3．加强对运输成本的管理

运输成本往往是企业比较容易忽略的一项成本，除了选择优质物流供应商和降低运输单价，企业还可以从以下方面考虑降低运输量：第一，合理安排生产计划，减少散件发货的频次；第二，加强生产过程的质量控制，减少质量退货造成的补发货，对质量成本制定相应的预防措施；第三，加强售后服务管理，定期对售后服务成本包括售后运输成本进行统计分析，找到具体原因，追溯到各责任部门，实施整改。

4．重视产品生命周期成本的全过程管理

生命周期成本指新产品在生命周期中所发生的成本总和，包括研发、设计、制造、销售、售后等各环节发生的成本，成本控制中如果只考虑制造成本，企业管理层就有可能做出错误判断，只有产品主营业务收入大于生命周期成本提供销售和服务才是可行的，只有对生命周期全部成本进行管理，企业才能持续发展。

这里举个实例，我曾了解的一家研究、设计、制造和销售铁路运输设备的民营企业，由于产品工艺流程复杂，产品周期长，经常在生产的过程中由于技术设计不当造成材料浪费，频繁返工，或者增加工装成本，公司曾做过统计，一列车技改成本竟然占总成本的13%，公司领导组织会议专题讨论如何降低技改成本，优化产品设计。经决定公司开始启用PDM软件，通过PDM平台实现产品结构可视化和文档可视化管理，让加工制造人员在制造之前可以浏览CAE仿真模型和数字化虚拟样品，及时了解产品部件信息，对不符合生产特点的工艺，生产制造人员可以及时发现，并提出建议，技术人员再修改设计，这样提高了加工制造质量。另外与供应商协同将耗时耗能低附加值的部件转给批量大的能够保证质量的供应商做。通过PDM权限控制供应商应该看到的接口尺寸和相应图纸，既做到安全保密，又解脱了设计人员。公司同时要求设计人员设计时考虑材料的通用性，提高材料利用率。通过一系列改善工作，公司一列车技改成本下降了8%，取得了有效的控制。

（三）规范成本核算基础工作，选择适当的成本计算方法

首先，正确划分不同产品的成本费用界限。为了便于分析和考核不同产品的成本计划执行情况，对于计入产品成本的生产费用，必须划清不同产品之间所负担的费用界限，属于应由几种产品共同负担的间接费用应选择合理的分配标准，分别计入这几种产品的成本。

其次，加强车间在产品的核算，正确划分产成品和在产品成本。对完工产品和在产品成本进行合理分配，正确划分完工产品和在产品，应根据月末在产品数量、在产品的完工程度、在产品价值的大小以及企业定额管理基础工作等因素选择合理的划分方法。同时做好车间核算工作，加强对车间材料、在产品进行盘点，同时建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理。

最后，实现从会计电算化到ERP的演变。成本核算需要的基础数据量大，对于工艺比较复杂的制造企业，材料成本的核算、人工的统计和分摊、制造费用的归集工作量较大，需要多个部门的合作才能完成，电算化系统的信息源基本依靠手工录入或部分数据导入，存在很大局限性。

ERP系统具备强大的数据处理功能，其生产模块以生产工单为核算单位，设置了产品的工艺路线、标准工时以及单位产品标准材料用量。产品的物料消耗根据物料清单归集；产品所耗用的人工、制造费用以及外协加工费根据工艺路线归集。系统根据完工进度层层滚加计算出半成品和产成品的成本，实时确认生产成本。在资源耗用标准上ERP系统结合作业成本法，设置了机器工时、人工工时，企业可以根据实际生产情况选择不同的标准。通过使用ERP系统核算成本，大大提高了企业成本核算的准确性。

四、结束语

成本管理是一项全方位、与时俱进的工作，在信息化快速发展的时代，民营企业需要不断提升成本管理意识，建立健全责任成本预算体系，同时加大预算执行和考核的力度，规范和完善成本核算的各项工作，扩大成本控制的内容，逐步实现全面控制，切实用好成本管理工具，通过自身实践，不断创新，实施全面科学的成本管理体系，以提高经济效益，引领市场地位。