电力建设企业全面预算管理问题与对策

刘洁雯

（广州文盛实业控股有限公司，广东 广州 510300）

本文主要讨论在竞争激烈的电力建设行业中，尽管项目进度受不可预见的影响大，故具有较大的不确定性，但是全面预算管理作为一种事前管理，具有导向性与系统性，是实现公司战略目标的重要工具之一。我们必须排除万难，不断摸索出适合电力建设行业的预算管理制度，使集团层面的预算总目标与分解后的具体预算分目标相协调、相配合，将战略管理的目标精神贯穿预算管理的始终。本文深入阐述了电力建设企业在全面预算管理中可能存在的几个问题，包括工程收入预期与实际差异大、项目进度受外界因素影响大、工程部门的积极性不高、预算执行过程中执行不力以及预算考核不严五个方面进行分析。并针对这些问题提出了不同角度的对策措施，包括选择适合行业特征的预算编制基础、健全预算责任体系、优化预算控制环境、设立预算考核的机制四个解决方案。希望能激发各电力建设的同行找到符合企业自身特点的预算管理方法，让企业在激烈的环境中找到自己的生存空间，并得以快速发展。

一、电力建设企业全面预算管理存在的问题

（一）预算编制所依据的电力建设工程收入预期与实际差异较大

在编制全面预算的过程中很重要的一步就是预测收入，但是在工程行业中往往最难预测的就是收入。首先，想要获取新的工程，我们必须进行投标，而我们很难去预测每个月、每个季度、甚至每年适合我们的标的有多少，金额有多大。即使我们满足了投标所需要的要求，也进行了投标，我们还是很难预测到我们是否最终会被选中。其次，在会计准则中，电力建设工程项目收入确认使用的是完工百分比法，这就代表着我们即使签了合同也不能以此作为依据确认收入，而是应该根据项目的进度来确认收入。项目的进度并不取决于投标的部门，而取决于施工部门，这就要求多个部门的结合才能预测到工程的收入，不仅加大了预测的难度，也直接导致了收入预测与实际的差异。

（二）预算编制所依据的项目进度受外界因素影响大

一个电力建设工程的进度往往受到很多外界因素的影响。例如，项目能否准时开工、设备进场的及时性以及是否能送电成功等等。首先，我们有不少的项目，在合同签订后，因甲方不能准时清场，导致开工时间一拖再拖，原本预测的时间节点也不能按时完成，自然预算管理中的完成率就会相应降低，相关的成本预测也因为时间的拖延变得不准确，而随着时间的拖延对应的成本也会不断增加。其次，因为电建项目的设备一般都是比较大型的设备，设备的成本也占到项目成本百分之七十到百分之八十，这也是电力建设企业与一般建筑企业的区别，所以设备进场的及时性也是影响着项目进度的关键因素。最后，送电能否成功是整个工程的核心，只有送电成功了才算履行完合同的约定，而送电前需要接受各种检查，有时也会受到政策的影响。这些所有的外界因素都深刻地影响着整个电力建设工程的进度。

（三）预算编制时工程部门的积极性不高

对于一个企业来说，最先对全面预算管理有认识的一般都是财务部门，所以全面预算管理的工作也往往是由财务部门牵头开展，同时也主要以财务预算与成本预测作为编制的基础。这会导致其他部门认为全面预算管理仅仅是财务部门应该承担的责任，其他部门只是起到一个配合的作用，没有真正地对全面预算管理有一个深入的思考，最后呈现出来的预算结果也只是敷衍了事。

在电力建设行业中起到重要作用的工程部门，他们虽然有着丰富的现场实践经验，但普遍学历较低，理论知识相对缺乏。他们的习惯是重施工轻入账，认为除了施工进度外其他事情都不重要，这会导致在预算编制方面出现不规范的问题，并且会存在较大的执行偏差。

预算编制的环节，其实很需要上级与下级的沟通，不同部门间的沟通，例如财务部门与业务部门的沟通。可是，由于财务部门与业务部门之间是同级的关系，仅仅依靠财务部门牵头，根本无法调动业务部门的积极性，主动配合。工程部门的员工认为他们才是真正能为企业赚钱的部门，认为全面预算管理不但不能直接给企业发展带来经济利益，还增加了他们本来的工作量，片面地认为全面预算管理是企业计划中资源的浪费。

（四）预算执行过程中权威性不够、执行不力

尽管当前全面预算管理已经相对普及，是很多大型企业都会使用到的管理手段，但在执行的过程中，领导者往往只注重预算结果，而没有重视到严格监督预算执行的过程。职能部门执行起来其实还相对容易，他们一般只需对费用进行有效的控制，而投标部门、工程部门的执行力不足就会对整个全面预算起到至关重要的作用。人总是有惰性的，如果我们没有严格监督预算执行的过程，他们总是会认为一个月甚至是一个季度的预算没有达标不要紧，我在年末的时候总能追回，到了年末实在是完成不了原先制定下来的目标了，就会找各种原因向管理层解释。在预算执行的过程中，如果有部门出现了这种想法是必须要想办法消除的，否则全面预算管理就会形同虚设。这时候，仅依靠财务部门往往不能有所效果，管理层需要利用其权威性对相关部门采取措施。总之，预算执行过程中的执行不力会对整个全面预算管理产生严重的不利影响。

（五）预算考核不严导致预算管理松懈

全面预算管理其实不但能为企业运营明确目标和制定计划，同时能监督各个工程项目开展落实的情况，还能够在预算阶段结束时根据预算目标对预算完成情况进行考核。然而，许多电力建设企业的全面预算往往注重前期的编制工作，愿意花大把的时间去编制，但对后期考核起到的作用却并不在意。多数电力建设企业的预算考核被个人偏见或局限性所限定，考核结果同工资薪金和年终奖励等的挂钩程度不够，导致预算完成较好的部门没有获得应有的奖励，自热接下来就没有必要这么努力去完成预算目标了，而预算完成不好的部门也没有受到太多的惩罚。 不管过去预算完成的情况怎样，第二年仍然是根据上一年的预算目标来制定，只是在此基础上进行了一些略微的调整。这种现象降低了各部门积极完成预算的热情，致使考核的工作流于形式，起不到应有的效果。也就没有办法利用预算考核机制激发和鼓舞员工对全面预算管理的积极参与和使命感。

二、加强电力建设企业全面预算管理的措施

（一）选择适合行业特征的预算编制基础，提高预算编制的准确率

不同于一些生产型的行业，有着标准化的成本计算模式，电力建设行业的全面预算管理更多的是利用其长期累积出来的工作经验和教训，这些并不具有标准化的计算模式。所以，电力建设企业需要对现有的、大多数企业采用的预算编制方法进行改良，革新全面预算管理的编写工作。负责全面预算的人员应该采取零基预算、滚动预算、弹性预算等多种预算方法相互融合的方式来编制全面预算，而不应该一味地使用传统的单一的预算编制方法。单一的编制方法不仅不能很好地适应企业内不同部门不同业务的需求，还容易使员工产生懒惰的思想，照搬去年的数据，不加任何的思考。对电力建设企业不同的发展时期、不同的经济环境特征以及基础数据的累积水平，选择合适的全面预算编制方法，提升预算编制方案与实际情况的锲合度。另外，我们可以利用大数据、信息技术等科技手段，针对各大电力建设企业的每一项业务建立相应的预算模型，这些预算模型可以通过企业的自我修正或者向优秀同行的学习来不断优化。这样，不仅可以为以后的预算编制节省时间，还能有效地防止预算编制的疏漏，保证预算方案的可执行性和准确度。

（二）预算指标分解细致，健全预算责任体系，实施有效的预算监控

对于电力建设企业来说，由于难以准确确定项目的施工程度，严重影响着年度预算各项指标的确定。基于此，首先，企业可以将年度预算进行分解和细化，比如可以分解成项目进度预算、项目材料预算、项目人工预算、项目费用预算等。电力建设工程的项目负责人，应该充分发挥主观能动性，排除万难保证工程进度的顺利完成；项目的预算人员和采购人员则应该将各项成本保持在可控的范围内，保证项目的材料采购和人工成本在预算范围内，争取实现该项目的目标利润。其次，对于工程预算来说，在项目投标时的预算往往与中标后的预算会有所差异，所以，项目的实际工程预算不能直接生搬硬套投标时的预算，而是应该从项目本身的实际出发，考虑项目开工时的行业环境、材料价格、人工成本等重新对投标时的预算加以修改，以实际标准作为依据，对各项成本费用进行准确的测算，从而为电力建设企业赢取更多的经济利润空间。最后，对于电力建设企业来说，缩短预算分析和调整的间隔期也是尤为重要。据笔者在这行业中发现，绝大部分项目的全年预算指标不达标的主要原因都是存在预算调整被耽误、预算分析不准确、预算调整和预算分析相差时间过长等问题。这些问题会导致企业错失分析、调整的最佳时间节点，导致最后预算目标没有完成，效益受损并影响企业的经营和发展。所以，企业与项目必须缩短预算分析和调整的间隔时间，及时发现存在问题，对公司业务实时追踪和监控，确保全面预算制度的有效运行。

（三）优化全面预算环境，设立全面预算管理机构

在加强电力建设企业全面预算管理的对策中，笔者认为至关重要的一点就是，企业高层领导者对全面预算管理的重视程度、监督强度以及实现决心。从一个角度来讲，全面预算管理是一个涉及自上而下的全体员工的管理制度，从预算的编制到落实再到考核的过程中，不同部门的不同实际情况都深刻地影响着全面预算管理。要想保证工作的顺利开展以及管理工作的有效发挥，企业首先应设立全面预算管理机构。全面预算管理委员会的成员一定要包括企业的高层领导，甚至是最高决策人。高层领导要参与全面预算方案的审批和调整，以确保全面预算管理策略制定的有效性和科学性。全面预算管理委员会的其他成员则应该从预算管理制度出发，对方案予以落实、监督。全面预算管理委员会的成员也最好能覆盖企业的各个部门，或者委派行业经验丰富，在本企业任职时间长，熟悉本企业各个部门运作的人员参与。从另一个角度来讲，要提高企业领导的预算管理理念，需要定期进行预算管控的学习，分析借鉴其他先进企业的发展模式，促进自身的发展。还有，企业高层领导要起到带头作用，带头遵守公司的预算管理制度，为全体员工起到模范作用，让每位员工始终将预算管理记在心中，才能提高员工的执行力度。

（四）设立预算考核的机制并注重其及时性和例外性

首先，考核可以说是全面预算管理的最后一环也是下一年度的起点，企业必须要有合理的评价考核机制，才能保证预算目标的最终完成。企业要制定与工资、奖金、荣誉深刻挂钩的奖惩方案，但奖惩的方案也必须要企业每一员工都在事先清楚了解，不能一知半解，到最后考核结果出来后不满意，这也不利于企业的凝聚力。企业也可以让全体员工参与到考核制度的建立和实施中去，集思广益，将考核机制全面覆盖到整个企业中去。其次，还要注重预算考核的及时性和例外性。及时性主要是指，像上文提到的缩短预算分析和调整的间隔期，企业也可以考虑从缩短考核间隔期来实现，打破一般企业年度考核的惯用做法，在开始执行预算后，定期（如每季度）或者不定期（如项目结算日）地开始预算执行的分析、评价，定期出具预算执行的评估报告，并相对做出考核。这样更有利于及时发现问题并纠正问题，提高了时效性，提高员工工作的紧迫性，也更适应现在快速发展的行业需求。例外性主要是指，在全面预算的考核中，我们既要重视结果，也要重视过程。有些部门员工总抱有侥幸的心理，在开始时不努力，总想着在年底冲一冲，就能完成目标。面对这种情况，虽然最后的目标可能是完成了，但是由于前期的怠慢，时间节点不达标的，或许已经让企业错失了不少机会，也需要在考核上做相应的扣减。最后，对于超额完成预算目标的情况，企业也应该予以充分考虑。在某一时期，行业环境利好，出现大量机会时，在已经完成全年预算目标的情况下，一些员工甚至是一些中层管理者不愿意继续乘胜追击。一方面是在心理上认为已经完成目标了，不需要再多花精力，不如将精力放在下一年度；另一方面是担心今年的目标超额这么多，下一年度的预算就会定得比较高，害怕完成不了。所以，企业在制定超额完成目标的奖励中，应充分考虑员工的心理，对于超额比较多完成的，给予适当的奖励加成，同时在下一年度的预算制定时也应按实际出发，不要简单地复制上一预算年度的数据。

三、结束语

结合上文所述，虽然在电力建设企业进行全面预算管理，因其行业的特殊性，有一定的难度，但通过全面预算的编制，企业可以将战略布局和经营目标分解至各职能部门具体的工作计划中，能提高工作效率。同时有助于通过沟通使企业总体目标与子目标相协调，有效促进各部门相互理解，目标一致。通过预算设立的考核标准，可以监控企业的目标实现的程度，及时分析比较实际与预算之间的差异，及时发现问题解决问题，更有力地促进企业价值增长。通过全面预算考核，调节个人利益与整体利益之间的矛盾，使企业总体目标的实现和价值达到最大化。