企业并购重组动因分析与决策

2021-11-25陆晓光

经营者 2021年17期

陆晓光

（青岛东方泰康智能电气实业有限公司，山东青岛 266700）

一、引言

随着我国经济发展速度不断加快，外部环境日益复杂，在这一背景下越来越多企业认识到提高自身竞争力的重要意义。本文针对并购重组的动因与决策进行分析，对相关流程进行梳理，总结出适合企业并购重组决策的思维流程，希望企业在作出并购重组决策时，能从多个角度看待并购重组工作，以提高并购重组的成功率，顺应时代发展的需求，达到资源互补的目标。

二、企业并购重组动因

并购包括兼并、收购，是企业控制权发生变化的过程中各控制权主体之间权利互换的行为。并购过程是财产控制权的转让过程，根据平等自愿的原则，被并购企业得到等价利益，并失去法人资格。重组指的是企业通过改变经营方式等使组织形式和资产结构发生重大改变的过程。

（一）企业发展战略需求

第一，主动型。主动型并购的并购动因是企业战略发展的需求，而并非外部竞争压力的影响。包括商业战略和个人欲望，商业战略是指为了满足企业未来发展的需求，通过分析商业规划而开展的并购重组；个人欲望是指企业的决策层出于私利或战略雄心而开展的并购重组，但是这样的动因容易将企业引入歧途，导致并购重组失败［1］。

第二，战略发展的刚性需求。刚性需求是指企业为了提高经营效率、获得生存与发展，通过并购重组使自身规模快速扩张，以获得外部资源与力量使企业在短期内提高经营水平。商业战略动因是以战略发展为基础进行的，这一动因不仅是为了维持企业生存，更是追求企业经营效率的提高，是企业开展并购重组的重要动因之一，需要企业对自身实际情况进行充分分析，并对战略进行分析之后开展并购重组，并购重组的对象不能仅选择盈利空间大的企业，更要选择符合企业战略要求的目标［2］。

（二）行政命令要求

近年来，企业之间的竞争日趋激烈，我国作为世界第二大经济体，为了适应全球化竞争，需要企业不断壮大。政府推动国有企业发展，可能会通过行政命令使其并购，在政府行政命令的依托下为企业发展奠定基础。目前我国还有很多企业存在国际竞争力量薄弱、资源配置不合理等一系列问题，部分行业企业之间的竞争较为激烈，存在恶性竞争的问题。与大型跨国企业相比，我国很多企业的研发和创新能力以及资产规模还处于劣势，因此国家从产业结构升级角度出发，通过调整战略结构促使企业通过并购重组实现发展。并购重组的政府命令动因包括以下四种类型。一是被动型。半被动型是指决策者可以左右并购的启动，国家政策具有导向性。二是产业结构调整需求。产业结构调整要求企业实现产业升级，对重要产业进行结构性调整，能够促使经济增长，实现资源优化配置的目标。三是国家经济布局需求。国家经济布局是针对某个地区的发展政策而作出的布局调整，包括企业组织规模、产业结构调整等方面的调整。四是国家战略需求。这是基于国家政策或政府命令而开展的并购。国家战略需求的并购要求国有企业听命于国家的决策层制定的意见，只能强制执行，或者对执行过程中的相关问题提出意见，是为满足国家战略意图而开展的并购重组。

（三）不良资产处置需求

第一，被动型。被动型重组是指企业因受内外部种种因素的影响而处于被动状态，不得不开展并购重组。

第二，不良资产处置的刚性需求。不良资产有股权类、债权类、实物类。股权类不良资产主要是企业所持有的其他企业股权的亏损而形成的不良资产，债权类是预期可能产生坏账的应收账款等不良债权，实物类是指市场价格持续下降、长期闲置或技术陈旧等原因导致价值下降的实物。不良资产的处置方式主要有最终处置、阶段性处置。最终处置是指通过折价拍卖等方式处置，阶段性处置是指通过重组等方式处置。企业处置不良资产，并购重组是一种有效方式，对资源进行重新配置，能够使不良资产得到有效管理。部分不良资产的经营价值较高，只是经营管理存在问题导致其价值无法体现，而并购重组能够让资产体现应有的价值，提高企业的效益，扭转企业的经营状况。

三、企业并购重组决策

企业要在并购重组中获得成功，就要总结影响决策的关键因素，因此需要总结决策思维。决策思维是决策层开展并购重组的想法，也是企业的决策流程。若决策者认为决策是可行的，则可以按照决策流程开展决策分析，发现决策过程中存在的不合理之处并予以解决。决策是必要的管理工具。企业在并购中需要通过科学、系统的程序，梳理决策框架，并以此为基础作出更为科学的决策。

（一）主观要件

主观层次是决策者的思维活动，在企业并购的动因分析中，主观层次主要包括不良资产处置、发展战略、行政命令三种类型。发展战略与处置不良资产之间有一定的联系，国家政策命令可以作为一种单独的动因，也可以是辅助动因，三者相辅相成。企业在发展过程中会受到国家政策的影响，国家在实施结构调整和经济布局时，可能会要求国有企业强制执行。私营企业由于资源具有有限性，因此也需要通过并购重组实现发展水平的提高。经决策者推导之后，就能够形成是否开展并购的想法，主观层次的分析也到此结束，可开展客观层次的分析。

（二）客观要件

第一，外部环境分析。外部环境包括经济环境、自然环境等，企业是以经济效益为中心的，为追求更大的效益会开展并购重组。企业之间通过并购重组能够缓解竞争对手带来的压力，进一步提高自身的实力。外部环境对企业的并购重组至关重要，会对决策产生一定的影响，企业要充分考虑客观环境。企业面对外部环境在一定程度上处于被动地位，企业无法改变外部环境，只能顺应，甚至会因为外部环境的改变而不得不作出妥协。

第二，研发与营销。研发与营销是企业盈利的手段，也是企业的核心。企业要获得盈利，就要加强研发与营销工作，在分析外部环境之后，实现对研发与营销的管理。首先，企业要实现盈利，需要经过研发、制造、营销等全过程，将产品送到客户手中。在当前的时代背景下，企业要实现发展就必须加强研发，通过研发工作实现转型。企业在制定并购决策时，要考虑研发，判断并购重组后是否会得到新的研发技术或失去技术。例如，若企业正在研发一项新型技术，这时开展并购重组可能会使研发资料外泄，所以应该避免并购重组。又比如在开展并购前，应对被并购企业的核心技术进行分析，若发现该项技术虽有一定的优势，但是对主并购方不会产生太大的作用，甚至还可能会导致主并购方承担额外的成本，使企业的发展方向产生偏移，此时就应该避免并购重组。营销是企业管理的重要组成部分，通过营销实现盈利也是企业发展的重要手段。为了满足客户的要求，企业要做好营销工作，明确企业的定位。企业的定位包括短期定位和长期定位，短期定位是企业的产品、服务模式、销售策略等方面的定位，长期定位是企业形象维护、客户群体建立等方面的定位。不同企业有不同的品牌形象，不能通过简单的移植获得。例如，奇瑞和路虎的融合，奇瑞在市场中没有认可度，两者之间存在较大的差距。企业并购后要判断自身的营销策略，不仅要分析企业的品牌，还需要判断并购重组能否增强品牌效应，避免企业的形象受损。企业在并购重组之后，还需要考虑并购双方发展的问题，如果两家企业合并为一家，销售产品各不相同，那么营销策略只要需要平行即可。如果双方销售的是同一产品，则需要管理层协商，对产品进行升级。

（三）综合性决策

经过上述分析和推导，决策者获取了各方面的信息，并对各类信息进行了加工整理，判断是否需开展并购重组。此时决策者需要凭借自身经验以及推导的结论作出决策，如果将决定推后，说明决策者还在犹豫不决。并购重组是一种具有风险的行为，对大企业而言，并购重组风险极高，小企业的风险相对较低。如果企业犹豫不决，且并购对象为大企业，则不应该选择并购，以规避可能存在的巨大风险。