浅谈制造企业全面预算管理

崔刚

摘要：随着国际经济一体化的进程，国外先进工艺对我国制造企业产生了一定的冲击，国内制造企业想要获取生存与发展机会，需要通过有效管理工具，实现优化企业资源配置、提高企业活力、高效统筹企业各项生产经营活动。全面预算管理作为为数不多的能把企业的所有关键问题融合于一个体系的管理控制方法，可以帮助制造企业实现上述目标。全面预算管理在我国制造企业推行以来，仍存在一些共性问题，未充分发挥其引领与控制作用。本研究分析了目前我国制造企业全面预算管理工作中存在的共性问题，围绕共性问题，以A公司为例，提出了相应的改进建议，以期为制造企业实施全面预算管理工作提供案例参考。

关键词：全面预算管理;制造企业;A公司

一、制造企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理作为细化和量化企业战略目标的有效工具，通过分解落实责任预算将企业的战略行动计划转化为年度经营计划中，可以通过预算控制、激励和评价等功能贯穿于企业生产经营整个过程，从而合理保证企业战略目标最大可能的实现。对于制造企业来讲，实施全面预算管理的意义主要体现在以下方面：一是有利于优化资源配置。企业资源的有限性与生产经营活动对资源需求的不断提高是企业难以回避的矛盾，制造企业通过实施全面预算管理，可以对企业产品盈利能力和战略地位进行排序，促使有限的资源向重要产品倾斜，从而实现优化资源配置目的。二是有利于促进管理提升。产品制造整个流程涉及产品设计研发、对外销售、生产制造、材料采购、产品发货等多个阶段，通过全面预算编制、控制与分析、目标考核等，可以优化融合各个阶段的管控流程，实现管理协同，进而提高管理效率。三是促进战略目标实现。通过有效实施全面预算管理，可以将各个责任中心、每一位员工的行动与企业战略目标有机统一，保证各项经营活动与经营目标保持一致，实现集全员力量促进战略目标实现目的。

二、制造企业全面预算管理实践过程中存在的主要问题

（一）预算编制不科学

预算编制是全面预算管理的起点，对全面预算管理实施成功与否起到关键作用。在现阶段的实践过程中，部分制造企业在编制预算阶段时，没有对预算假设进行充分评估，在未考虑外部环境客观变化情况下，往往采取增量预算这种简单省事的方法开展预算编制工作，没有充分考虑费用发生的必要性和紧迫性，仅以上一年度的数据及其变化幅度为参考进行预算编制，存在编制依据不合理、经验主义导向等问题，可能会造成成本费用居高不下。另外，部分制造企业还存在采用“自上而下”的预算编制方法，虽然提高了预算的刚性和权威，但预算执行部门参与度较低，没有真正的参与到预算编制工作中，如果预算指标差异大，还会导致预算管理与企业经营实际协调困难的问题，甚至会降低预算执行部门的参与热情，阻碍预算管理的有效实施。

（二）预算执行与控制不严格

预算执行与控制是全面预算管理的核心，是保证实现预算目标的必要条件。但在现阶段的实践过程中，部分制造企业存在重编制轻控制、重事后控制轻事前事中控制等现象，如：一部分制造企业在编制完年度预算后，没有采取有效预算控制措施保证预算目标的实现，也没有通过相应管控手段来控制业务活动向预算目标看齐，预算指标没有对生产经营活动起到应有的指导意义;一部分制造企业仅在预算年度结束后分析预算目标的实现程度，预算执行期间没有建立事前和事中控制机制，不能及时发现预算偏差和制定有效的控制措施，只是被动的接受预算执行结果。预算控制措施的缺失会导致预算执行的随意性，会使全面预算管控效果大打折扣，进而影响企业经营目标的實现。

（三）预算考核不落地

预算考核和考核结果应用是全面预算管理的重要组成部分，是激励全员努力实现预算目标的重要手段。但在现阶段的实践过程中，部分制造企业仅对月度、季度和年度预算指标进行了考核，缺少预算考核结果应用，存在预算目标实现与否不影响考核结果、考核结果不直接影响薪酬分配的情况;部分制造企业未制定预算考核与激励相关制度，预算考核存在很大的主观性，考核结果不能真实反映部门和职工对预算目标实现的贡献度，导致预算的激励和引导作用不能充分发挥。

三、A公司全面预算管理案例分析

A公司作为国内中大型装备制造企业，业务部门主要有销售部门、生产部门和采购部门，产品类型有100余种，物料涉及了4000余种，业务相对复杂。从实施全面预算管理以来，经过5年时间的不断发展与完善，结合A公司信息化建设工作，虽取得了一定的成绩，但仍一定程度存在制造企业全面预算管理方面的问题，现根据A公司管理实际，提出以下改进建议。

（一）梳理业务流程，重视业务预算编制

针对预算编制工作，A公司可进一步明确各业务部门预算编制职责，优化预算编制流程。首先，要强调“以销定产”的预算编制体系，防范因销路不畅导致存货积压、资金浪费等风险。在编制年度预算前，销售部门要做好市场调研与预测工作，尤其是做好重点客户市场需求调研工作，提前洽谈合作可能性，以每个产品型号为单位编制销售预算，全力做好全面预算管理的起点工作;其次要强化生产定额管理，结合信息化建立每一类产品的制造BOM，将每一种产品生产需要的物料梳理准确，为采购预算编制夯实基础;最后，要将全面预算编制流程固化为销售部门先编制销售预算，生产部门根据期初期末库存预算和销售预算编制生产预算，采购部门根据生产预算和制造BOM编制采购预算，要高效匹配销售计划、生产计划和采购计划，尽量减少无效库存。

（二）强化预算执行与控制，保持预算刚性

关于预算执行与控制，A公司须进一步强化全面预算管理的宣贯与培训，让“无预算不列支”“一切行动与行为向预算目标靠拢”的理念深深植入每一位员工的心底，通过制度建设和完善工作不断固化全员的预算行为，引导职工不断强化预算执行;要进一步完善和丰富预算控制措施，尤其是针对销售预算，应建立顾客导向的预算执行、分析、控制和调整的工作方式，要紧紧围绕市场，通过跟踪重点客户需求等措施不断细化和优化销售计划，销售计划细化后，严格制定生产计划（预算）和采购计划（预算），通过定期的预算分析会剖析整个预算执行情况，通过多方位的事中控制措施，对出现的偏差立即制定纠偏措施，从而突破事后管控模式，向全过程管理模式转变，实现强化预算执行与控制目的，保证预算的权威性。

（三）做好预算考核，强化考核结果应用

要想扎实推进预算考核工作，A公司首先要进一步完善预算考核与奖惩制度，根据每个部门职责的不同，细化考核指标，应尽可能将考核指标设置为量化指标，减少考核打分环节主观性的影响因素;将预算指标责任到具体班组甚至明确到人，一旦出现预算偏差大的情况，可及时找到相关责任人;要强化预算考核工作，建立由人事部门牵头、相关部门共同参与的考核机制，以月度或季度开展预算考核工作，通过常态化考核工作绷紧全员预算管理的“弦”，督促全员行为与预算目标一致;预算考核工作结束后，一定要强化预算考核结果的应用，通过预算绩效考核客观评价全员的贡献度，并建立绩效工资差异大、比重大的薪酬体系，引导全员深入参与全面预算管理过程。

四、结束语

综上，要有效实施全面预算管理工作，制造企业要在预算编制、执行与控制、考核等各个环节强化措施，确保预算管控的各个环节紧密衔接，为企业高质量发展提供助力。同时，还需装备制造企业解放思想、突破传统，灵活运行先进的现代企业治理方法，有效应对生产经营过程可能产生的风险，促进企业战略目标实现。

参考文献

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[3]张树华.科技企业全面预算管理常见问题及对策思考[J].商讯.2020年36期.