风险管理视角下制造企业预算管理中存在的问题及对策

杨智

（紫光西部数据有限公司，江苏 南京 210000）

制造企业的经营活动，涉及产业链的上下游，关系到企业从产品研发设计、原材料采购、原材料仓储，到产品生产加工、产成品仓储、运输、产品销售、售后服务等人、财、物的各个方面，企业价值链和物流链错综复杂，牵涉面广，产生风险的概率较大，受风险的影响更直接，因此，风险管理对制造企业来说，其重要性不言而喻。

要做到风险管理的及时、准确、全面和有效，需要一套系统的管理方法与之相结合，全面预算管理就是这样一种有效的管理方法。

一、全面预算管理及风险管理概述

（一）全面预算管理

根据财政部颁布的《管理会计应用指引第200号-预算管理》，以及《企业内部控制指引第15号-全面预算》，预算管理是企业的一项管理活动，它是企业围绕着战略目标，对未来期间的经营活动、投资活动、财务活动和相应的财务状况进行预测和规划，合理配置企业资源，监督和分析预算的执行过程，评价和反馈预算的执行结果，进而改善和调整经营活动，推动企业实现战略目标。

一个全面的预算管理，强调“全方位、全过程、全员参与”，它包括预算的编制、执行、分析、调控、考评、反馈与奖惩等多个方面。

预算管理活动，是企业不断用量化的工具，在企业的经营环境、资源以及发展目标之间寻求动态平衡，是企业对日常经营过程中潜在的各种风险进行识别、预测、评估与控制的过程。有效控制企业风险，实现企业战略目标，是企业开展预算管理活动的根本目的。

（二）风险管理

作为国家标准，全国风险管理标准化技术委员会于2020年下发了“关于对国家标准《风险管理—指南》（征求意见稿）征求意见的函”，其中的《风险管理—指南》征求意见稿，对“风险”给出了定义：风险是指不确定性对目标的影响。这个风险定义里的“影响”是指偏离预期，有正面和负面影响，可能带来机会和威胁。这个风险定义里的“目标”可以有不同的维度和类型。通常风险可以用风险源、潜在事件及其后果和可能性来描述。

企业不可能完全消除风险，只能通过风险管理尽可能地减少风险对企业造成的损失和负面影响。风险管理的目的就是通过系统化的流程和方法，及时识别风险、评估风险，合理分配资源，采取应对措施，改善绩效，鼓励创新，保证企业能够恰当地应对风险，达到创造和保护企业价值的目的。对风险的管理是一个反复迭代并循环提升的过程，它包括风险识别、风险分析、风险衡量、风险控制和风险管理效果评价等环节。风险管理适用于企业的整个生命周期及其任何阶段，与全面预算管理一样，风险管理同样注重“全方位、全过程、全员参与”。

（三）全面预算管理与风险管理的结合

综上所述，企业全面预算管理和风险管理侧重点不同，但两者殊途同归，相辅相成，制造企业应将风险管理与全面预算管理进行有机结合，使二者融为一体，建立以风险管理为导向的全面预算管理体系，及时识别风险、有效规避风险，合理分配资源，最终确保企业实现损失最小化和利益最大化的战略目标。

二、风险管理视角下制造企业预算管理中存在的问题

我国制造企业普遍存在人员素质参差不齐，管理经验不足，管理基础薄弱，现代化管理水平不高的问题。风险管理和预算管理所要求的“全员参与”在实践中困难重重，决定了制造企业不能真正做到风险管理和预算管理的“全过程”和“全方位”，普遍存在问题和不足。

（一）观念不正确、理解不到位

在不少人的传统观念中，普遍认为风险管理和预算管理是股东的事，甚至是财务部门的事，认识不到风险管理和预算管理是企业日常经营活动不可缺少的一部分。有的企业虽然开展了预算管理，但并不是真正意义上的全面预算管理，对风险管理更是流于形式，没有给予足够的重视，真正遇到风险并产生损失时，往往相互扯皮，互相指责。由于缺乏对风险管理方法的系统认识，很多企业都是被动、片面地进行风险防范。

有的企业对风险管理与预算管理的关系理解不到位，意识不到风险管理与全面预算管理只是各自的侧重点不同，两者应该相辅相成，融为一体。有的企业甚至在已经相对完善的预算管理职能之外，单独设置专门的风险管理岗位，配备专门的团队，造成企业岗位设置重叠，多头管理，资源浪费，效率低下，达不到应有的效果和目的。

（二）方法不科学、程序不规范

很多制造企业在开展预算管理时，没有真正采用全面预算管理所要求的“自上而下、自下而上、上下结合”的方法和程序，最终还是由企业管理层一言堂地确定预算。预算发生调整时，也没有让相关人员参与，而是管理层自行做出决定。这种方法不科学、程序不规范的预算管理，终究是“纸上谈兵”。

没有得到全员彻底参与、方法不科学、程序不规范的预算管理，必然失去群众基础，更不能客观全面地对企业经营过程中所面临的各种风险进行识别、预测、评估，不利于风险的防范和规避，导致企业实际运营与预算发生严重偏差。

（三）工具不高效、思路不先进

很多制造企业，不愿意在管理工具上进行投入，大多数使用ERP系统的企业，也只是停留在进销存管理和财务核算的层面，预算管理中使用的工具，主要还是Excel电子表格，而且对Excel的使用也很简单，对基础数据的收集、整理、分析和反馈，主要还是靠人工来处理大量的工作量，效率低下，导致数据加工不及时，反馈滞后，特别是在瞬息万变的现代经济环境下，企业的随机应变能力受到很大的限制。

一些制造企业在预算管理方面，主要还是传统的会计核算思路，一切围绕着传统的会计报表进行，没有充分运用现代管理会计思维，没有将数据按照业务的影响因素进行细化解剖，没有让业务人员参与到数据的加工分析中来，无法结合业务直观地对预算执行的差异原因进行深度分析。因此，无法起到对风险进行及时识别和防范的作用。

（四）考评不全面、执行不严肃

实践中，不少制造企业，绩效考评指标简单，流于形式，绩效考评指标体系中定性指标远多于定量指标，与预算的挂钩不够全面和紧密，在责、权、利方面没有做到合理公平的结合，甚至存在偏差和越位，被考评人对考评指标不具有可控性，使得绩效考评结果受人为主观因素的影响较大，有失公平公正。

由于预算与绩效考评不全面挂钩，赏罚不明，使得员工对预算执行不够严肃，甚至产生抵触情绪，导致企业预算执行不到位，企业日常预算的执行几乎只有财务部在勉强例行把关，企业管理层也不给予足够的支持和重视，最终导致预算形同虚设，达不到应有的效果。

三、制造企业预算管理中存在问题的对策建议

（一）观念不正确、理解不到位的对策

企业管理层应该在日常运营中，起到模范带头作用，树立正确的观念，准确理解风险管理与预算管理的关系，主动学习相关知识，不断强化风险管理和预算管理的重要性，高标准严要求，主动推广应用，使其能得到企业团队的重视，达到应有的效果。

制造企业可以通过各种渠道给员工提供相关知识和技能的培训，可以成立跨部门核心骨干团队，先重点培养这些业务骨干，然后，这些业务骨干再帮助和培训其他员工，实现以点带面。企业还可以以自身业务为素材和内容，结合现代相关的管理理论和先进的管理方法和思维，编制用于企业内部员工培训的课程教材，由企业各业务负责人或骨干作为讲师，对员工进行针对性的培训。企业还可以利用现代科技手段，如网络，微信等等，进行相关知识普及，设计浅显易懂的问卷，定期进行有奖答题，不断巩固强化员工对知识的掌握，激励员工主动参与，主动学习相关知识，逐步培养员工全员参与风险管理和预算管理意识。

（二）方法不科学、程序不规范的对策

1．将组织细分

企业可以将组织细分，建立责任中心，明确负责人。确保“自上而下、自下而上、上下结合”的方法和程序的应用得到保障。

企业可以借鉴阿米巴经营思路，把企业划分成若干个小的阿米巴核算单位，在企业内部挑选阿米巴长，把阿米巴的经营委托给阿米巴长，责权利相结合，以各阿米巴为中心制定目标计划，在阿米巴长的带领下，依靠全员的智慧和努力达成企业目标。这种体系架构下，阿米巴的每一位员工都成了主角，都主动参与经营，实现全员参与，在方法和程序上，从企业总目标到阿米巴目标，实现“自上而下、自下而上、上下结合”。

2．推进业财融合，将财务功能向业务线延伸

现代信息技术手段，使得企业可以做到“物流、资金流和信息流”的三流同步，财务人员传统的会计核算功能逐步被计算机替代，财务人员应由财务会计向管理会计转变。企业可以重新设计组织架构，进行流程再造，在业务线配备有财务知识的人员，让懂财务的人员深入业务线，甚至对于业务端的相关管理数据部分，由有财务背景和知识的人员负责数据的收集、分析和加工，确保第一手数据和资料收集的准确性、及时性和完整性，促进业财融合，有助于全面预算管理和风险管理的深入推进。

3．推行标准化管理

企业应将风险管理与全面预算管理有机结合为一体，由一个部门牵头，按照企业既定的预算管理体系和程序运行，避免职能重叠，避免双重标准。

企业可以组织跨部门团队，将风险管理与预算管理所需要各部门关注的工作内容梳理出来，整理成标准化的、分部门的作业指导书和检查清单，并随着业务的发展持续改进这些作业指导书和检查清单，将其作为企业开展以风险管理为导向的全面预算管理活动的标准和依据。通过这种标准化的作业指导书和检查清单，有助于员工快速了解风险管理和预算管理需要做什么，以及重点关注什么，无疑有利于做到“全方位、全过程、全员参与”地开展风险管理和预算管理。

（三）工具不高效、思路不先进的对策

1．使用有效的工具

企业管理层精力有限，随着业务越来越大，不可能亲力亲为，事无巨细，如果有一套好的管理和财务核算系统，管理层即使不到业务现场，也可以清楚地了解业务的运营情况。ERP系统就是这样一种管理工具，它可以有效地帮助企业实现业财融合，做到“物流、信息流和资金流”的三流同步。此外，在ERP设置的基础上，还需要靠企业结合自身业务的特性进行必要的二次开发和客户化，并对ERP的功能和数据进行不断打磨、不断完善修正，才能充分发挥ERP对企业日常管理的作用。

一套成熟的ERP系统，需要投入的成本往往也较高，对于规模不大且不愿意在ERP系统上投入太多的企业，可以考虑利用市场上一些成本不高的工具，结合企业自身的制度设计、流程再造以及对人的管理，实现半自动化管理，来满足企业日常经营管理的需要。

企业还可以利用云服务和大数据平台等现代信息技术手段和工具，这些工具，可以实时以图表等直观的形式，通过手机APP将预算相关的信息及时传递给相关人员，有利于企业内部实现快速沟通、快速反应。

2．改变思路，积极创新

企业要改变思路，打破常规，积极创新，在预算管理中，财务人员要努力改变传统的财务会计思路，引进管理会计思维，业务人员也要积极配合财务人员的工作，主动了解和学习必要的财务知识，财务人员要和业务人员一起，研究设计适合企业自身业务和流程特点的、通俗易懂的数据收集、加工和报告体系，以流程和制度，促进全员参与；在数据分析方面，财务要尊重业务，以业务的实质为主，凡是以数据说话，真正达到风险管理和预算管理的“全员、全过程、全方位”的要求。

（四）考评不全面、执行不严肃的对策

通过把企业划分为若干个阿米巴，将企业的总目标，按照阿米巴分解为细化的子目标，明确各阿米巴的责、权、利，企业管理层要以阿米巴的预算数据为依据，与各阿米巴长通过多轮的“自上而下、自下而上、上下结合”的沟通交流，达成各阿米巴需要达到的预算目标，并由企业管理层与阿米巴长签订责任状，并确定每个阿米巴的考评指标，按照阿米巴层层落实责任制，基于这种架构设计的绩效考评体系，与业务的联系更紧密，避免了人浮于事的局面，不仅有利于预算的执行，更有利于绩效考评的相对公平公正。

四、结束语

制造企业全面预算管理和风险管理侧重点不同，但两者殊途同归，相辅相成，制造企业应该将风险管理与全面预算管理进行科学合理、有机的结合，使二者融为一体。具备一定规模的企业，可以将企业按照业务和职能特点进行划分，设立一个个小的核算管理单位，便于风险管理和预算管理深入开展。企业还应该注重风险管理和预算管理中方法、流程和工具的使用，调整思路、与时俱进、积极创新，设计符合企业特点的数据收集流程和格式，使用高效的工具，充分利用现代信息技术手段，提高风险管理和预算管理的效率和效果。企业要切实落实好“自上而下、自下而上、上下结合”的沟通方法和程序，注重绩效考评体系的建立，调动员工的积极性，确保风险管理和预算管理真正发挥作用，真正做到“全方位、全过程、全员参与”地开展风险管理和预算管理，帮助企业及时识别风险，制定合理可行的预算方案，合理规避风险，优化资源配置，最终确保企业实现损失最小化和利益最大化的战略目标。