铁路企业全面预算管理的困境及对策探讨

孙颖玥

（中国铁道科学研究院电子计算技术研究所，北京 100044）

现如今经济市场发展迅速，整体大环境竞争十分激烈，铁路企业作为交通行业重要的领头大型国有企业，也在不断地积极进行改革创新。铁路运输企业内部有着错综复杂的管理体系，故而站在全局的角度去协调统一铁路的资源配置，更好地进行未来经营目标的战略规划，使铁路企业长短期战略目标以及局部和整体的利益趋于一致，是十分必要的。故而对铁路企业全面预算管理目前存在的困境以及相应对策进行探讨，对铁路企业长远发展有着深刻意义。

一、铁路企业预算管理的意义和作用

（一）铁路企业全面预算管理的意义

1．在全球范围内提高铁路企业市场竞争能力

铁路企业从前采用的传统预算模式，已经无法满足其在整体市场方向施展拳脚的发展需求，因此铁路企业势必要结合自身的经济发展的总目标将铁路企业内部上下各部门集合起来，以长远的眼光对经营、控制的相关活动管理方式进行大力改革，共同努力提升铁路企业的经济效益，增强自身的市场竞争力。

2．加快实现跨越式发展

铁路企业在多年的发展过程中，引进了更多新型技术，迎来了跨越式的发展。跨越式发展下铁路企业内部的管理工作更加复杂，内外压力骤增，要想更好地平衡企业的压力和发展关系需要更加完善的全面预算管理工作。全面预算在对各层级进行良好的监测评估作用的同时，还可以集合企业各个层级，各个部门和不同阶段的利益主体，互相带动发展，使得管理工作更具有前瞻性和成效性。

3．更好地分配资源，提高管理水平

企业的资源涵盖了财务及非财务两种类型的资源，对企业内部的资源进行合理分配能够极大地促进企业经济不断发展。全面预算工作的积极开展不仅能够提高企业谋划经营活动的能力，还能够进一步加强日常监督效率。以这种方式来对企业资源进行分配能够进一步优化企业的相关业务体系，推动其机构更加完善，构建出一个完整、合理的管理体系，从根本上推动铁路企业部门管理更具有效性，促进企业实现制定的目标，确保企业能够顺利达到经营要求。

（二）铁路企业全面预算管理的作用

1．加强企业内部组织沟通效率

在编制企业的全面预算的过程中，企业中的各部门各岗位都必须履行好各自的义务，积极配合，确保子目标与总体目标达成一致，同时，必须要确保部门制定的计划满足生产经营的需求。同时还要将达到预算目标为基础和前提，各部门各司其职，相互促进，确保达成一致目标，在此过程中要根据实际情况适时调整自身工作，配合其他部门做好自身本职工作，推动企业总体目标的实现。

2．有助于防控经营风险

集团在对企业总预算进行合理分解后，每个部门都必须要保持定期或不定期地对某个时间段内的预算结果以及目标进行全面比较和进一步分析差异原因。同时比对某一期间各部门预算目标和执行结果差异，归纳原因，及时发现生产经营过程中存在的风险。进一步提高对超预算、漏预算费用支出的审慎程度，提高决策水平。

3．有助于公平公开的绩效考核

集团必须要加大对负责预算的各类责任主体实施的预算以及产生结果的监督检查力度，确保制定出合理的考核标准。对完成情况较好的部门给予一定奖励，对未完成任务的部门给予适当的惩罚。同时在企业内部定期公开考核结果，从而提高企业绩效管理的效率，引导各部门积极参与目标考核，确保各部门目标实现。

4．更好地满足铁路局直管站段的需要

铁路企业在实施客观、科学的预算管理之后，能够切实提高自身的管理效率，确保能够平稳控制企业的运行，同时，对企业预算加强管理还能够进一步推动权责明确，最大程度激发部门人员的工作热情，进而让该企业中的各项工作高效、平稳运行，达到高度协调和规范。

二、目前铁路企业全面预算管理的困境

（一）铁路企业全面预算前期管理文化建设程度低

1．全面预算的管理目标缺乏远瞻性

铁路企业受到市场经济环境影响，在管理工作中，过于关注经营收益，尤其是短期收益。在进行预算管理时，也主要以短期经营管理目标为准，对企业长期的战略规划缺乏考虑，对铁路企业的长效发展有着不可忽视的负面影响。

同时铁路企业预算管理缺乏前瞻性也在很大程度上影响了铁路企业预算管理水平，其根本原因是编制预算的人员缺乏长远战略视角，未能将企业远期战略规划与当前全面预算进行很好的结合，造成企业资源浪费。

2．全员参与度欠佳，对全面预算管理认识不到位

铁路企业实施全面预算管理后对企业风险控制和提高经营效益方面初有成效，企业自上而下对全面预算的理解还处于狭义范围，没有深刻理解全面预算的长远现实意义，制约全面预算管理工作开展的效果。主要表现在如下。

一是领导班子决策层在进行全面预算整体规划时，仅沿用传统理念，简单地将预算与成本费用关联，没有将其真正深刻融入企业各经营管理环节中，浪费了全面预算的协调作用。

二是基层员工的参与度低。目前国有企业包括铁路企业在内，基层各部门对全面预算管理工作参与度有限，大部分企业仍未树立科学、客观的预算管理，仅仅将此项工作归为财务职责，对领导的工作安排也是敷衍了事，使得全面预算管理工作与企业实际内部真实情况脱离。此外，在岗位职责划分方面铁路企业做得不到位，员工不能很好明确自身全面预算管理职责。

（二）铁路企业全面预算中期制度不健全

1．预算编制有局限性，缺乏科学性

目前铁路企业普遍采用“水平法”做预算，即为根据上一年度的预算和执行情况，滚动编制下一年度预算执行目标。这种方法编制出的预算严重受过去状况的影响，忽略了实际情况的动态变化特征。铁路企业的经营周期淡旺季明显，编制预算仅仅依靠前期执行情况考量是远远不够的，需要反复调整。故而目前的预算编制方法需要更加科学和合理。

但在实际编制预算过程中，铁路企业存在三大困境如下。

其一，铁路企业下属公司分布全国各地，发展水平和各地的资产配置情况都相差甚远，在工作中仅使用同样的预算编制方法显然无法满足所有企业的发展需求。

其二，铁路企业经营流程内部分工与其他企业相比来说复杂得多，对全面预算编制的时间要求也更加严苛，此时需要除财务部门以外的其他部分积极配合，否则将会影响全面预算编制工作的整体质量。

其三，目前编制预算人员主观性较多，预算中对铁路企业的战略规划和目标的体现较少，尤其是为了避免日后预算紧张的情况，往往不切实际将预算做多，这样编制出的预算缺乏合理性，同时也会影响管理环节的责任划分。

2．预算执行浮于形式，效果欠佳

全面预算管理的实效性需要各部门的有效积极配合，其过程包括各部门根据部门的实际情况对预算进行分解、分析、调整和控制等。铁路企业在提高其市场化属性的过程中，过于关注经济效益的最大化，在一定程度上忽略了其自身特有的国家公益属性，与将安全生产放在首位的首要前提相悖。

另外过于关注经营业绩也使得管理者将精力主要放在企业核心业务而疏于预算管理，尤其在铁路企业内部，由于在编制预算时就缺乏科学合理性，超预算和无预算的情况时有发生。同时业务部门和财务部门之间沟通效果查，编制和执行环节相脱节，导致预算管理的落实效果差，预算流于形式。

3．缺少执行过程中的有效监督控制机制

预算的监督控制应该贯穿于预算管理的始终，包括对预算定期的分析、严谨的审批流程等。目前铁路企业的管理模式大多为粗放式管理，监督体系不够细化，落实效力不足。目前有些局部地区的铁路企业由于思想较为落后，对预算监督工作不够重视，重编制轻执行的情况屡屡发生。

同时大多数铁路企业监督控制体系不完善，在企业内部缺少专门的审计监督机构，无法有效对预算执行情况精细化管理。在执行过程中可能会发生为了完成预算指标而胡乱记账、篡改财务数据的情况，甚至会出现管理层舞弊，对企业的发展非但起不到推动作用，反而会严重阻碍实现战略规划的步伐。

（三）铁路企业全面预算后期考评机制有待改善

全面预算的考核评估机制是整个预算管理中非常重要的一个环节，可以有效提高预算的落地水平，进而影响企业的效益。铁路企业对于预算的后期考核重视程度不够，多数仅采取简单的部门向财务提交分析报告的形式进行，更偏向于形式化，缺少相应的考评激励机制。对预算执行效果差的部门没有进行相应的处罚，因此部门对于预算的执行效果评估都不够重视。

三、铁路企业解决困境的措施及建议

（一）提高全员对全面预算的重视程度，加深对预算管理目标的理解

铁路企业应当将全面预算作为企业文化建设中重要板块，对领导和员工进行全面预算再教育。可以聘请相关专家为员工进行专项讲座，让企业上下提高对全面预算的重视程度的同时，加强对全面预算管理方式和流程的理解。同时，领导干部也要起到表率作用，首当其冲参与全面预算管理知识的学习，以及参与预算编制的工作，更好地将企业长远战略规划与全面预算的编制相结合，更加贴合企业未来的运营情况，推动企业的发展。

同时管理层和基层员工也要对财务管理相关知识有一定的学习和了解，保证在管理全面预算目标时，可以积极参与财务部门的指标管理工作，对各项生产经营指标都有所了解，达到有效衔接财务和业务指标的效果。

（二）健全全面预算管理制度

1．完善预算编制方法

全面预算的编制工作是预算是否有效的基础保障，在此过程中应当采用上下结合，分级汇总的方式。

首先从基层开始，将“去主观性”列为编制预算的重要原则之一，使用现代化科学的技术手段，从“做什么”“怎么做”“目标是什么”几方面入手，结合企业实际经营状况和市场未来客观预期，对企业全面预算进行编制。其次要因地制宜，不同地区的企业要根据当地的经济发展状况进行全面预算编制。最后在编制过程中，要考虑到铁路企业内部分工复杂、信息化水平低的实际客观原因，对预算编制的时间限制进行适当放松，让预算编制部门有充分的时间与各业务部门进行沟通配合，合理的预计工作计划和业务，准确测定工作量水平。

2．完善预算执行效果分析机制

铁路企业必须要将财务指标作为分析预算执行的前提，构建出较为科学、合理的指标分析体系，定期（月度、季度、年度）开展指标分析研讨会，强化对关键指标的管理控制。重点将预算指标与实际执行情况指标、企业自身执行情况与标杆企业执行情况进行对标分析，并提出导致差异的因素，有针对性地找出应对措施。与此同时，各部门要切实负担起自身职责，分别提交部门的分析报告，报告中需要体现差距和原因以及具体改进措施，落实相关责任。

3．完善预算监督控制机制和考核评估制度

为了保障全面预算更好执行，应当成立相应的预算管理委员会，并加强对预算的审计工作，对全面预算各环节进行严格监督，确保预算管理制度贯彻落实。同时也可以保证预算指标的真实性。审计周期最少应该以年为单位，在特殊时期可以在期中进行突击审计并将审计结果报告预算管理委员会。对于参与积极的优秀员工和管理者，可以给予奖励，相对地对预算执行程度低，管理松散的部门应当进行适当处罚和警告，通报全局并下令整改，其他企业部门引以为戒，加强自身的预算管理工作。

同时预算管理考核制度还要在各部门中广泛征求意见，从企业自身情况出发，以运营状况为基本出发点，开展行之有效的设定，例如不同性质的企业要采取适宜的评价指标，以及不同业务的部门其考核周期也应当灵活调整，在高效管理预算执行情况的同时，提升自身的管理效率和运营安全。

（三）完善全面预算管理信息系统

目前铁路企业预算管理信息化低，多停留在传统管理模式下，工作量大，失误率多。因此将全面预算管理的信息化提上日程刻不容缓。在全路同一平台上对预算进行编制、执行、考核和监督，可以达到提升效率的同时优化预算执行质量，提高信息传递速度，实现信息共享。同时强化不同部门和上下级之间的共同协调，提高管控时效性，更好实现铁路的战略目标。

目前该系统在2018年11月正式投入试运行，情况良好，系统较为平稳，基本满足全面预算的需求，在一定程度上改善了铁路企业全面预算编制、监督和控制上的硬伤。但该系统还需要在系统功能和与业务系统集成对接等方面进一步完善。

四、结束语

全面预算是今年来在财务管理领域上一个较为科学的管理理念，可以较好地帮助企业实现其战略规划，改善经营业绩，实现企业的价值。目前全面预算在现代企业中发挥的正向作用在多个领域得到了证实，在提高资金使用效率和确保资金安全性等方面都大有裨益。铁路企业应当吸取经验，将全面预算与企业经营更好地融合，有益于铁路企业在国内甚至于国际市场激烈的竞争环境中站稳脚跟。