“企业发展战略”思维在成本管理中的应用

2021-11-24刘艳利

大众投资指南 2021年31期

刘艳利

（威海新兴迪基塔尔电子有限公司，山东威海 264209）

随着“互联网+”的普及和发展，采购和销售价格开始变得越来越透明，企业要想获得长效发展，不仅要适应经济全球化的环境，更重要的还要苦练“内功”，加强成本管理。通过发展战略指导成本管理，使企业更加主动而不是被动的找出成本薄弱点，使企业主动采取和影响行动，而不仅仅是做出反应，从而更能发挥企业的主观能动性。企业发展战略思维是站在全产业链进行分析，通过对全环节资源、资金消耗情况进行具体分析，并在此基础上对价值链、作业链、生产规模、生产设备类型等进行优化组合，实现最优成本管控。所以将成本管理提高到战略高度，将发展战略思维引入到企业成本管理中，同样具有指导意义。

一、发展战略思维下企业成本管理简述

发展战略是从企业战略中的公司层战略的一种类型，它包括：横向一体化战略，纵向一体化战略和多元化战略。我们将一个企业作为一个环境，运用发展战略思维来实现成本管理的优化。

（一）横向一体化战略

原指企业为了实现规模经济获得竞争优势，向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。本文所指的是，企业内部有相同类型的支出项目进行类比，发掘出可控点，通过学习自身优势，并充分借鉴优秀企业管理经验，对生产设备或者工艺流程技术改造，必要时，淘汰落后的设备或生产线，以提高生产效率，降低产品的成本实现企业的持续稳定发展。

（二）纵向一体化战略

原指沿着产品或者业务链，将企业的生产与原材料供应或者生产与再加工、销售联系在一起，延伸和扩展企业的现有业务的战略。本文指的是，企业将从原材料投入，到生产出半成品，产成品，一个内部循环产业链进行分析，核算出各个环节的成本，并整体理顺投入、生产、产出之间的关系，掌握基础数据，把握成本控制关键。

（三）多元化战略

原指企业因受到地理条件限制、市场条件或者竞争环境的限制，为了更多地占领市场和开拓新市场，企业进入与现有产品和市场不同的领域战略。本文指的是根据自身的条件和产品类型，找到能够突破自身限制的其他企业，或者自身能够突破其他企业限制的业务，将业务承揽出去或者承包过来。实现资源的优势互补，实现效益的最大化。

二、企业发展战略思维在成本管理中应用存在的问题

（一）成本管理意识问题

缺乏发展战略思维的经验。企业的组织结构，无论是纵向的分工结构还是横向分工结构，一般都有决策层，中间层和操作层。管理层的战略眼光和理论实践水平，在一定程度上决定了战略实施措施实施和战略实施效果的实现。推动战略实施，不仅要“摸着石头过河”，更要实事求是，根据变化来随时调整战略决策。发展战略思维可以在成本管理上实现，需要全员参与成本管理，如何提高全员素质和成本意识，建立优秀的企业文化，不是短时间能够实现的。

（二）授权控制问题

企业实施发展战略，将成本管理提高到战略层次，容易让别有用心的人利用战略管理为借口，违规获取对部分权限和资源的控制。为了实现战略目标的实现，决策者希望的过程往往是完美的，但是在实际实施过程中，总会有人有意或者无意，打着为了实现战略目标的名义，取得某些（尤其是成本中的敏感权限、资源）不应该自身应掌握的权限和资源。管理层需要经常“回头看”。对于逾越行为及时进行纠正，修补漏洞，并不断拨正前进的方向。

（三）信息数据有效性问题

用发展战略来指导成本管理，需要完全产业链的准确信息，这就需要强大的基础信息采集功能系统和强大的人才库。对于大部分企业来说，前期的高投入，是无法接受的。随着计算机的广泛和深入运用，企业可以拥有强大的系统，高效的智能化水平。无论什么系统，都需要跟本企业的业务相链接，这就需要进行系统的二次甚至更多次的再开发，时间和金钱的投入也是非常惊人的。更加高科技的管理系统也需要高素质的人才，企业为了能留住人才，也需要很多的投入。

（四）外部风险把控问题

发展战略尤其是多元化战略，由于受到外部因素较多，风险可控性较差。将产品引进，往往意味着原来经营产业要受到削弱，企业的资金和相关资源是有限的，企业进入新的产业或领域，往往按照既有经验来管理，而不同的业务和不同市场模式，对于企业的管理机制是不同的；将产品外包，往往意味着企业会增加外包企业的各种风险承担，产品的质量是否能够得到足够的保证，根据市场的变化是否能够保持履约能力，是否能够按照约定履行保守商业秘密的义务等等。企业是否又能力提前预判各种风险，并在风险真正来临时，可以有能力进行妥善地化解。

三、对策建议

（一）适合的企业文化

企业文化是企业的软实力，也是企业的核心竞争力，企业的产生、发展、壮大等途经都是可以复制的，唯独企业文化的根本因素是无法复制的。企业的成功往往取决于文化和战略的结合。忽视企业文化，会使各职能部门之间产生沟通障碍，协调不力和无法适应环境的变化等影响。企业应努力培育出一种积极健康的企业文化，使员工愿意、可以、能够发挥主观能动性，全面参与到战略成本发展中来。管理层应重视在职职工的再教育，使公司成为一个“学习型企业”，并积极开展绩效评估和采取必要的措施保证有效的战略实施。

（二）创新的价值链管理

企业应以价值链的实际分析结果为核心，从企业生产的各个环节入手，也就是从价值链环节进行切入，依托价值链理论的相关方法，有效地为企业管理者提供各个生产环节之间的信息，从而更好地达到控制成本，并在全面掌握企业竞争优势的同时，通过制度控制、决策管理等方式，持续性的保持优势，合理的分配、调动相关的资源，优化内部成本调配模式。依托发展战略对成本管理的创新和发展，利用价值链分析对成本管理应全面贯穿到企业经营管理活动中。通过识别和评估价值链活动，使价值链的各个环节更加有效率，从而取得或维持竞争优势。

（三）完善的信息化处理系统

信息处理能力以及计算机互联网的广泛应用使得企业能够及时获取数据的采集及报告，业务控制将由繁杂的人为控制，变为更多的自动控制，这样，不仅大大提高了业务流程的效率，还可以减少人工干预基础数据的机会。企业应有计划、分步骤完成有效的战略成本管理系统，尽快利用信息技术，使内部部门之间，上下层关系之间，供、产、存、销之间形成和谐统一的良好氛围，从而形成企业内部完善的生态系统并逐步向外拓展。信息技术爆炸时代，应适应时代的发展，汲取有价值的系统，才能获取可靠有效的基础数据，并能智能分析成本薄弱环节，为决策者提供有价值的信息。

（四）完整有效的内部控制流程

再伟大的企业，也有风险。我们无法根除风险，但却可以控制风险。只有建立完善的内部风险防范控制体系，才能保障企业业务经营的稳健发展。企业也应把重点从控制什么转变到如何控制上来。企业内部控制部门除需要将资产、人员、权限等明确划分，注明风险因素等级，避免控制游离在业务之外，也要关注某些凌驾于控制之上的管理层。企业的外部环境和内部环境是一个整体，要实施有效的内部控制，不仅需要从部门设置，人员设置，设备设施设置到科学授权设置，而且也要对外部环境进行监控，根据外部环境的变化适时改变内控策略。必要时，聘请专业人员参与内部控制制度的建立和不断完善。

（五）严格的外部风险预警体系

产品的质量是企业的生命，是企业生存和发展的根本，企业应紧紧围绕这个中心。企业在对产品进行持续优化，改进工艺及制造流程，在对产品成本进行持续优化的同时绝不能出现降低产品的质量的情况。企业购入材料，分包产品加工，相应厂家必须按照产品的分类，取得相应的认证资格，并严格按照体系文件所载要求进行了精细化管理。在本公司内部不断树立质量领先理念想的同时，也不放松对上游企业供应商材料品质的要求，并与客户保持良好的沟通关系，随时了解客户不断变化的需求情况，用服务和质量感动客户。

（六）有效的战略评价系统

在战略实施过程中，最担心的应该是战略失效。所以建立有效的战略评价机制是必须的。一个好的企业管理层一定是希望看到的是企业的信息是完整的而不是片面的，希望看到的企业信息是事实而不是任何主观臆想的东西。要解决这些问题，需要调动一切尽可能地优化政策的建议。收集战略评价体系文件，应该是简单明了的，而不是复杂晦涩的，应该是更加贴近白话且尽量是开放性的，而不是正式书面语和有约束性的。企业应充分利用平衡积分卡等好的管理工具和方法，糅合到战略评价中，激励员工创造性的完成工作，保证战略有效实施。

四、企业发展战略思维在成本管理中实际应用实例

（一）横向一体化：类比各个同类型支出，找出可控制成本

1．现状

各车间以及辅助部门都需要用电，企业在取得本辖区电力部门的许可，将重要车间和辅助车间安装电表，统计电量。我们发现：空压机的耗电量占整个电费的比重30%。空压机即是空气压缩机，它将从外界吸入的常压空气予以压缩，存贮于压力容器中，通过管路送至各个生产车间。车间需要用压缩空气作为动力，驱动气缸气杆，I车间需要用其进行I产品的冷却和干燥，其他车间也需要用其进行吹除毛刺或者灰尘等。因为每个车间都需要，所以延伸管道很多，重新启动恢复压力耗时耗费，部分车间还有夜班运行，所以空压机几乎不得停止运行。现有的空压机是螺杆空压机，耗电量极大，而且有的已经使用超过十年，严重滞后。

2．解决方案

更换节能型智能空压机，以旧换新方式更换空压机，并跟空压机出售厂家签订维修保养协议，根据空压机的使用情况进行维修保养。根据生产计划，准确统计车间上班情况，在二级管道安装阀门，不使用时仅保持最低压力。购买压力测量仪器，在排气点，检查是否有管道漏气点，更换老化管道。利用计算机技术，完整呈现从空压机到使用地点管道布置情况，科学配置规划管道铺设路线。方案实施后，空压机可以实现自动控制，实现自我保护，无须专人看管，空压机还可以实现软启动，不仅提高了空压机的使用效率，还使空压机电费比重下降到总电量的20%。

（二）纵向一体化：准确理顺投入、生产、产出的关系，准确核算出基础数据，寻找内部控制的盲点

1．现状

C车间原材料为不锈钢板、电镀锌钢板、铜带等，经过冲压、铆钉制成成品。生产过程中产生的边角料和报废产品特别多。我们将每月耗用的原材料，生产出的半成品、成品，出售的废料四位一体，运用计划成本法核算得出，出售的废料与正常核算产生的废料类别比重相差较大。我们来到现场勘验得知，员工分不清不锈钢，电镀锌钢的废料。不锈钢废料的价格大约是电镀锌钢的二倍。铜的产品相对来说较为精密，铜的产品相对来说较小，产生的废料也非常小，容易跟其他废料混在一起，而且很容易散落。铜废料的价格较高，管理过于粗放。用手抓一把铜大约500g，约30元。

2．解决方案

区分废料桶，在废料桶显著位置明确标识废料类别。上料员根据下料单上料后，同时将相应的废料桶放到废料出口。明确责任，设置岗位的同时，应对职工胜任能力进行可靠评估，使其具有相应的职业道德水准和可靠的专业胜任能力。并在其上岗后加强继续教育，区分不同材料类别。严格铜的管理，将铜废料的储存管理等级提高到最高级。出料口接铜废料专用车，并上锁，每天领导开锁后才能将废料入库。出售废料时，人跟车到第三方机构称重，严格分类称重，并打印称重单据交财务。在相关部出门门口安装金属探测仪，杜绝不合理的携带行为。方案实施后，废料收入显著提高，其他业务利润同比、环比显著提高，按照计划成本法核算出的边角料和报废产品与实际出售废料重量基本吻合。

（三）多元化：分析现有产品或生产线处于相对劣势，寻求周边类似产业优势，寻求合作、新设或合并等

1．现状

Z车间为流水线组装车间，传统的劳动密集型性产业，占地面积大，人员众多。上游厂家必须将此业务分配给企业，才能有其他的业务。Z车间随着劳动用工成本的增加，一直处于亏损状态，公司尝试使用自动化管理，比如购买机器人、螺丝排序机等，但收效甚微。通过现场勘察，并与领导多方沟通得知，公司所有的员工使用计时工资，员工积极性不高，如果采用其他方式来核算工资，软件开发投入太大，而且不易管理。

2．解决方案

将部分加工组装产品业务外包更加灵活的企业。经得知，小企业采用计件工资，不仅能极大地调动员工的积极性，而且工作时间可以根据计划，灵活变通，更能够招到员工。小企业在城郊地区，房屋租赁成本比较低。将部分员工分流到其他车间，大大减轻了招工压力。即使按照上游厂家的价格给小企业，没利润也相当于挣钱了。公司派品质人员专门管理并定期对企业进行评价，保证质量安全和履约能力安全。方案实施后，极大地缓解了用工荒、招工难的问题。实现了公司从劳动密集型产业向科技型企业转型的关键步骤。公司利润率得到显著提高。